挖得“第一桶金”之后，中国服装企业面临更为严峻的考验――
一个被业内人士公认的事实是：中国服装行业已进入一个关键时期。业内人士将之归结为宏观环境上的“五化”，即市场的国际化和差别化、技术信息化、产品国际化和个性化。可以大胆地作出这样的评价：中国服装大变局的时代已经来临。关注并研究中国服装企业家的现实与困境，对廓清整个产业的发展走势，并予以提升和规范都不无裨益。笔者认为，对当前的服装企业家而言，一个无法回避的现实课题是：“第一桶金”之后怎么办？它考验着这群业界精英的生存智慧，并左右其麾下企业的成长空间。记者认为，对这一难题的解读，必须正视以下几个问题，即企业家精神、营销模式创新和品牌力塑造，它们正成为中国服装企业的成长之痛。
企业家精神：战略意识和创新理念
服装产业缺企业家，尤其缺企业家精神。这种“企业家精神”主要体现在战略意识和创新理念上。相当长一段时间以来，服装界流行“无主题变奏”和“无规则游戏”，有策略，有经验，却无战略，无理念的鲜活案例不胜枚举。比如在促销方面，服装企业同质化现象非常严重，无论是面料、质量，还是款式，甚至终端卖场陈列等都比较雷同，品牌相互间的风格也往往差异不大。这时候，促销就成为品牌间交手的最直接的利刃，首当其冲的促销手段就是“价格战”。不少企业为此陷入恶性循环的泥潭，不能自拔―――促销吧，销量似乎并不能见到实质性的增长，苦心经营的品牌形象又受到了伤害，促销费用还因此增加很多。不搞促销吧，客户和消费者都不买帐，而且竞争对手又似乎正促销得热火朝天。2003年冬，“未冷先打折，越打越离谱”的保暖内衣大战便是明证。不得不承认，不少服装企业把品牌当成一棵“摇钱树”，恨不得今天浇下一瓢水，明天就能从树上掉下来沉甸甸的金子来，于是，在这种“品牌速成”的功利心态地驱使下，做超豪华的时装秀，请重量级的明星大腕给品牌代言，大张旗鼓地进行广告轰炸……以为如此这般就能使加盟商趋之若骛，让消费者应者如云。然而，殊不知市场今非昔比，事实恰恰证明，靠“绝妙”的策划、玄虚的概念和矫情的炒作，非但换不来市场的媚眼，反而把品牌送上了歧途。这样惨痛的教训难道还少吗？
创新理念方面，国内服装企业普遍存在的问题是技术创新远大于制度创新。生产设备达到了世界一流甚至超一流水准，但在管理机制方面却与“手工作坊”并无二致，这尤其体现在对家族式管理的扬弃上。中国的大多数服装企业，多是从家族企业中发展起来的。家族企业实际上是企业与家族的统一体，既是一个经济组织又是一个文化伦理组织。企业和家族两者运行规则的不同在于：前者基于理性和功能性运作，后者则诉诸辈份和情感；前者更多依据客观的、普遍的规律运作，后者更多地体现为主观的、个性的色彩。在创业之初，两方面不但有较少的冲突和矛盾，甚至还有互补作用，这时就表现为家族式管理的优越性。家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本，家族内部的集资可以解决企业发展资金不足的问题且成本低廉，集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会，家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性，不给竞争对手以可乘之机，等等。但是，随着企业的进一步发展，家族式管理的弊端也就越来越突出：其一，经营者选择面狭窄，无法满足企业对更高级人才的需求；其二，增加了融资的难度。家族内部的封闭性，使外界投资者很难了解甚至无法了解企业的真实经营情况，由此造成融资困难；其三，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲；其四，家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误；其五，不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力。企业不是靠健全的机制进行管理，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人；其六，兄弟姐妹或者父子共同创业，其内部产权往往不明晰，特别是出现企业由谁继承的时候，这个问题就更为突出。“凤凰(职业经理人)难栖，夫妻分家”的例子在服装企业中已经越来越多。值得注意的是，进入新世纪以来，“服装民企第二代”现象日益显著。比如洪忠信接过其父洪肇明的接力棒，担任福建劲霸时装有限公司总经理；周少雄从父亲手中接过权杖，出任福建七匹狼实业股份有限公司总经理；周海江则接替父亲周耀庭担任红豆实业股份有限公司董事长，他们力图寻找家族企业与现代企业制度的契合点，其麾下的企业呈现出“家族式管理为体，现代企业管理为用”的特征。
营销：老课题需要新办法
可以毫不夸张地说，流通已成为中国服装企业不可逾越的门槛，甚至成为决定企业存亡的一个重要问题。有两组数据值得注意：一是服装企业5%左右的时间花在加工和制造上，95%的时间花在商品的调运、储存和销售上；二是服装企业70%以上的费用花在流通上，30%的费用花在生产及其他环节上。由此可见，流通已经极大地制约了服装企业的效益提高乃至整个产业的升级换代。
有远见的服装企业家都在思考：服装品牌的营销究竟需要什么样的方式、什么样的通路？又需要什么样的商业环境与之相配套？再仔细分析，中国服装营销依托的第一个通路就是百货商场；第二个通路是批发市场，随着时间的推移，批发市场已适应不了服装品牌的推广需要，所以很多品牌采取到百货市场建立自己的专柜、自己建立分公司、开设专卖店和加盟店的路线。随着消费观念的提高，消费层次的分化，服装营销也出现了多种业态、多种形式并存的现象。诸如“七匹狼”这种制造业出身的企业，逐渐向品牌型的行销企业转型。如何打开销售通路，并搭建平台建立自己的通路，成为困扰服装企业的现实难题。企业家们都在琢磨：如何建立自己的分公司，自己开专卖店，并根据不同档次和不同消费定位，来选择不同的商场。管理问题、物流配置问题、南北方的差距问题、物流时间、销售信息的反馈问题……这些问题困扰了营销通路的发展。
服装企业与加盟商的关系也发生了空前的变化。前几年的通行做法是企业开几个招商会就能吸引加盟商。以前在加盟商眼里，企业只要有形象，只要有专卖店，就认为你是实力派。现在大家都开专卖店和形象店，这个时候就不是品牌加盟概念的竞争了，而是一个更高层次的终端竞争。为了在新一轮的竞争中抢占制高点，企业家们都在认真思考：应该接触什么样的商业形态，建立什么样的商业形态来为自己服务，从而让终端真正发挥效应。一个两难的抉择是：很多服装企业以建立自己的分公司作为营销渠道，然而，这也产生了很多麻烦。比如容易滋生腐败，库存现象比较严重，财务管理非常繁复等等，这也使得更多的企业为之却步。但如果实施加盟店策略，又面临流通环节过多，中间加盟商不愿意降价，步调不一致的难题，导致经营的成败直接掌握在经销商的手中，使得品牌的运作无法按照总公司的整个营销企划理念来贯彻。另外，加盟商的素质较之从前有了很大提高，加盟目的不再那么盲目，体现出更高的专业性，很多老板在招募加盟商时提高了门槛，要求加盟商要有一定的文化素质，其中最重要的一点就是加盟商究竟懂不懂服装。
品牌力决定竞争力
不少服装企业家在打造品牌时都发现这样的怪现状：广告宣传不可谓不卖力，营销策划不可谓不到位，款式设计不可谓不出新，但是结果却收效甚微，这是为什么呢？一个核心问题就是品牌力的缺失。所谓品牌力就是打造强势品牌并实现可持续发展的能力，是品牌的设计力、品牌的文化力和品牌的销售力的集中体现，反映了品牌的一种综合竞争能力。品牌力的缺失导致一些优秀的服装品牌在向更高目标转型时，一些服装品牌在竞争中纷纷落马。在我国竞争最激烈的女装市场上，就有“十年前看×××，五年前看×××，三年前看×××……”的说法。
这些企业在创品牌时，敢于紧紧切住市场脉搏，在设计上不断创新，在品质上不断求精，在品牌形象上不断出奇，可一旦品牌在市场上占有了地位后，品牌经营者围绕市场变化需求去创新发展的热情降温了，对品牌的设计开发、品牌精神文化内涵的挖掘，对品牌的技术创新和市场拓展投入的热情也降温了，开始把主要精力和财力投到了品牌的包装上，认为保住了品牌的名气，就能保住产品的附加值，牢牢维系品牌原有的市场地位。也有些经营者在品牌成名后，经营思想和管理水平跟不上品牌发展的需要，因而无力按市场的变化去引领品牌发展。他们或不切合实际地搞品牌扩张，进行所谓的品牌系列化开发，从某一特定市场特定领域向所有市场和领域进行经营延伸，或盲目地增产提价，认为仅靠品牌的名气就可以占领更多的市场，用知名度作品牌的附加值，就可以赚所有市场的钱。结果是，他们将品牌原有的个性特色抛弃了，在新的领域一时又找不到感觉，从而制约着品牌的提升和发展，最后被市场抛弃。
品牌力说到底是一种定力，没有定力就形不成人脉、智脉和商脉的合力。这种定力是一种“独上高楼，望尽天涯路”的境界，是对市场游刃有余的把握和对品牌坚定不移的信念，是设计师的智慧与经营者情商的高度结合。
不容忽视的是，一批有着较高的学历背景、独到的战略眼光和卓越的经营业绩的服装新生代，正以不可抗拒的力量快速成长起来。他们的所思所行，一得一失，为观察中国服装行业提供了新的参照系。曾经在“英雄不问出处”的年代挖得“第一桶金”完成原始积累的老品牌风光难再，如何超越自身的局限，并与新生代们共同创造中国服装业全新的“企业家时代”，在相当长一段时间内，都是一种艰巨的历史使命。 |
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