经理人：奥美凭什么说联想只是商标而非品牌

　　奥美广告公司(Ogilvy & Mather)全球CEO夏兰泽(ShellyLazarus)接受《商业周刊 》记者采访时说：“联想是品牌吗？海尔是品牌吗？不是，它们还只是商标名称而非品牌。它们还没有把握真正意义上的品牌，还不懂全方面贯彻始终如一的主张，以便在知性和感情两方面与人们建立关系；在公司组织结构上的挑战是将营销置于公司的核心地位，CEO们或许明白他们品牌的含义，但是要把CEO们的看法向属下们贯彻却很难。”

　　奥美CEO的这番话，有点吃不到葡萄说葡萄酸的味道。迄今为止，奥美在中国市场的主要客户还都是以前在欧美市场的老客户，而中国本土客户如御苁蓉、奥妮、长虹等多无疾而终。当然，外行看门道，这番话也有合理的成分。

　　中国是全球增长最快的市场，中国消费者也很热衷品牌，几年后中国将成为世界第二大奢侈品市场，拥有全球最大的奢侈客户群。于是跨国巨头看到了商机，世界500强，全球最强100品牌，都纷纷落户中国，可是中国却没伴随快速增长的经济同比例地成长起国际著名品牌，因此遭受在世界食物链中一直处于下游的厄运。

　　联想的迷失

　　去年岁末，联想凭借收购IBM PC具备了跻身世界500强的机会。美国媒体把这场交易只是看成IBM的一次成功退出战略，并且在苛刻的限制条件下通过5年期的品牌授权，从而获得丰富的现金流、债务偿还及股权。联想公司则把并购运作成一个改变中国高科技版图的惊天动地大事件。无疑，这是一个把联想从“低价危机中”解放出来的大手笔。正如柳传志所言，不收购IBM PC，真不知道联想还能怎么求得发展。

　　联想的思维很有代表性。2004年底经济学家林毅夫还在一个会议上讲，中国公司搞不起研发，建设不了国际品牌，只能发挥比较优势，做好最基本的加工制造。按照著名的施振荣“微笑曲线”，在信息产业中技术研发和品牌行销的附加值最高，制造的附加值最低。中国搞不起技术研发，在品牌营销中又没有“近水楼台先得月”之势，只能发挥我们的“比较优势”，安坐在世界产业链的最底端进行制造就行了。这种理论的要害是把世界看成一个缓慢发展的渐进过程，而排除任何突破性的机会与可能。按着这一理论，韩国的三星与中国的华为没有必要在美国市场上创立品牌。而实际上正是从模拟到数字，从窄带到宽带的突破性发展，给后进企业创造的了机会，在这样的时候，所有公司都面临着同样的条件，而且后进公司可能更有力，因为公司还不大，还没有形成许多成功的条条框框罩住人们的思维，他们还像饿狼一样在四面出击寻找生存的机会。也就是最近10年，三星品牌从弱到强，无形资产已做到了126亿美元，连续几年成为品牌价值增长最快的公司！

　　品牌是一种企业思维

　　确实，中国公司还没有真正领会品牌的文化和内在逻辑，以及它对于消费者和市场营销的根本意义。品牌通过降低消费者对于价格的敏感度，从而支持着高价产品策略，但是品牌的建设需要贯彻一种企业思维和巨额的投资，而且需要始终如一。

　　我们曾经熟悉索尼公司几十年如一日，专注于把索尼品牌塑造成个人生活中成功的标志。从井深大、盛田昭夫到出井伸之，索尼领导人对品牌有着深刻的认识，始终如一地执著于自主知识产权这个核心竞争力的打造，始终坚守着支撑品牌的精神原点。在创业初期10万台收音机订单的强烈诱惑没有让他们放弃树立索尼品牌的追求；经销商折损自己的收益降价销售索尼产品，他们不惜断绝关系支付毁约罚金；在连续7年背负巨亏的时刻，他们坚忍不拔，咬住彩色单枪显像管的研发不放；在市场捷报频传，产品轰动的时候，继续专注于激动人心的产品的推出和建设；在产业的转折点上，创新在最高端技术层面、功能、时尚、情感元素的调动上全面开花；在《福布斯》杂志评选的2004年事大激动人心的产品中，索尼便携式PS名列第一，并且有6种产品索尼都在其中有举足轻重的份额。

　　而以联想为代表的一大批公司，熟练掌握生产和价格为主导的市场策略，对培养消费者把产品作为个人生活中的骄傲成份却不甚熟悉。于是，我们也就理解了奥美总裁评论的合理成分：奥美CEO说中国企业没有始终如一地贯彻对品牌的理解，就是指没有贯彻一种彻底的企业思维——创造出激动人心的产品和服务！创造出激动人心的产品和服务，不是高堂庙宇，每年让消费者顶礼膜拜—次；也不是大事件的运作，给消费者喊两句口号了事；而是一个公司贯彻始终的企业思维，是几十年如一日的呼吸和饮食！

　　联想能否创出世界级的品牌

　　众多迹象表明，单纯收购IBM PC业务本身，或许不足以构成一个重大转机。而且还有可能成为巨大的负累。要真正把收购IBM的PC业务作为中国IT史上一个重大转折点,大联想还需要更有远见的视野、更开阔的企业思维与更果敢的行动。就在联想还因收购事件而沉浸在被“从低价危机中解放”出来的激动之中，周身被中国梦的辉煌实现而裹拥着时，一场“以保护客户利益”为名的“圣战”已经不期而至。

　　这场“圣战”，由个人电脑巨头戴尔与惠普发起。在“保护客户利益”这个“高尚”的旗帜下，惠普、戴尔、东芝决心趁联想立足未稳，大肆抢夺原IBM的客户和经销商，业内将此形象地称为“IBM客户追逐计划”。在最初的预测中，我们看到美国约有10%的客户或许会另外选择戴尔与惠普，可是联想并购IBM电脑业务的消息公布仅一个月，这个比例渐渐升到了40～50%。

　　据IBM去年底在一份向美国证监会提交的财务报告中显示，该公司售予中国联想集团的PC业务近几年亏损累计高达近10亿美元。找到了联想这样的买家，可谓全身而退。为了留住客户不让他们投向惠普和戴尔的怀抱，IBM要求联想保留一切原来的做法——IBM一向以高成本的品质卓越和优异服务著称。不管联想对高成本的看法如何，他们在12到18个月中全盘接受了IBM的要求。IBM的谈判团队，很会利用联想的对PC皇族IBM的崇拜心理。他们以客户的名义，成功把联想集团总部挪到了纽约，成功把现有管理团队原样移植到新联想公司来。一切都按着IBM先前的规格，保留那本来过多的人员及其维持本来就偏高的薪水。

　　联想团队虽然是征服者，却甘愿做小学生，深陷在一种敬畏甚或崇拜的情结之中。而被收购的IBM团队，却有一种优越感。这种优越感还可能保留在他们的工作习惯中，他们会成为真正的上等公民，享受着皇族的高薪，却可以不承担皇族的责任和义务。这种心理因素，使得本来就没有以绩效论成败的联想，在新公司的运作中有可能更加找不到北。很可能发生的的情况是，前IBM雇员，一边享受着美国的高薪，同时又享受着联想没有对绩效考核的惩罚性纠错机制。

　　在IBM文化面前，联想要能够站直了别趴下。一个不争的事实是，IBM没有竞争过自己的同胞戴尔和惠普，而联想则一直在中国本土上把戴尔和惠普压在自己的脚下。为什么？是联想的美誉度还是联想的高品质在起作用？都不是。是联想的低价格和轻服务！正是因为联想只是把PC作为一件出门就要降价的快速折旧的电子品定位，尽量少的投入服务与渠道，与众多分销商分而治之，才有了联想20亿美元的销售收入，却能保持1亿多美元的盈利。而美国的IBM则是相反，正是端着皇族高品质高服务的架子，成本降不下来，90亿美元的销售收入，却要尝试亏损的苦果。

　　中国公司的头号问题，是没有把客户放在最重要的位置，没有经由这个组织的外生变量，催生公司的责任流程和责任型组织。我们的许多公司还停留在造物主的立场上，没有做一个谦卑的倾听者的准备。其实，“只要你想”与“因需而变”有着相同的价值取向，关键是这个价值观要结合全球客户的特点具体化，需要包容下全球客户知性和感情全方位的需求！全球客户在想什么？他们有什么担心？有什么提升的要求？计算机是概括了人类智慧的结晶体，同时也是人类智慧的发扬器或扩大器。商人只有在客户是谁、客户需要什么这样简单的追问中，获得新生，形成创造。

　　美国商业文化的突出特色，就是把客户的利益放在第一位，一切围绕着客户知性和感性全方面的感受，展开公司的优先次序和组织次序。联想跨文化经营真正需要的也就是找回1984年冬天那种原生的商业精神：创造出激动人心的产品！