赞助NBA，吹响品牌全球化的战略号角！
美国时间4月10日上午，美国职业篮球协会（NBA）主席大卫•斯特恩先生、海尔集团董事局副主席武克松在美国海尔工业园共同主持了“NBA•HAIER全球性战略合作协议”签约仪式，这标志着海尔成为第一个赞助NBA的全球家电品牌。
牵手美国文化的象征性赛事，海尔加快成为美国主流品牌的步伐。海尔的全球化品牌战略概括为“走出去、走进去、走上去”，“走出去”指进入国外主流市场，“走进去”指进入当地主流渠道销售主流产品，“走上去”则是成为当地主流品牌。
海尔赞助美国NBA,号称全球四大赛事的全美头号第一体育比赛，被媒体和业界看作是海尔全面实施全球化战略的重大事件！无论从影响力和商业价值来看，美国NBA都不弱于奥运会、世界杯、欧洲联赛等的影响力！因而，这是海尔不但是进军美国，更是品牌全球化的进攻战略！难怪国务院副总理吴仪对海尔的赞助活动给予了高度评价！
但是，综观海尔近几年的表现，包括联想、华为、TCL在内的中国品牌在国内和国外所遭遇的国际化难题，海尔要实现中国品牌的强国梦，无疑，对于海尔们来说，仅仅赞助美国NBA是不够的！
海尔品牌遭遇到的破冰难题
接连在国内的长达22年的高速发展，操纵在张瑞敏手里的海尔彷佛是一匹不知疲倦的骏马，从北国奔向海南的天涯海角。海尔在中国创造了一个又一个的奇迹！所以，从一定意义上说，海尔引领着中国企业的前进一点都不过！但是在2005年，海尔却遭遇到了品牌成长瓶颈！
2005年海尔总收入为1039亿元，其中出口及海外收入达28亿美元，较2004年增长40%。但海尔国内市场却出现了多年来首次亏损，增长约为-0.41%。海尔将这一原因归于手机业务，而业内人士却表示，这表明海尔一直倚重的传统家电主业正从高速增长时代步入停滞期。
2005年海尔集团利税约为36亿元，同比稍有下降。信息产业部公布的“2005年1～10月份电子信息百强企业经济运行简析”中也指出，海尔“利润总额与去年相比都出现了大幅度下降”。
22％的国际市场对于总收入的贡献，说明了海尔还不是一家真正意义上的国际化企业。因而海尔的国际品牌未免值得怀疑和降温了。
因此，从海尔国内市场亏损和尚未达到30％以上国际化的海外市场，海尔的品牌急需提升和创新。鉴于目前海尔严峻的经营形势，回过头去看海尔巨额赞助美国NBA，只能说海尔刚刚吹响了进军海外市场的号角，而大批的坦克兵、步兵和骑兵，还有指挥官的杰出表现，才能决定最后的胜利是否属于海尔自己！
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。
从这一点上足以看得出海尔的管理层是有很大的先见之明的！从02年到现在已经有了4年多的时间，在美国和日本民众的印象中，海尔品牌已经基本完成了3－4年的导入期！通过NBA的激烈对抗来提升海尔品牌的动感和稳定，海尔确实比联想更加具有了国际化的品牌基础！
但是，海尔的品牌全球化攻略还需要有另外三艘重量级的破冰船！
品牌国际战略联盟何在？
三星品牌的研究专家发表文章——打败三星，首先要打败三星的战略联盟！三星在全球建立起了牢不可破的战略联盟：
为了占据液晶平板的领导地位，与日本SONY公司结成了强大的技术研发和投资伙伴；以至市场份额节节攀高，甚至领先于具有先发有时的日本夏普公司；
在原材料供应环节，早在1995年，三星就和美国康宁公司进行联盟，在韩国设立了50-50的合资公司(即Samsung Corning Precision Glass)，专门生产玻璃基板。由于全球生产玻璃基板的企业十分有限，在平板化已然成为消费类电子发展方向时，玻璃基板基本处于供不应求状态。三星的这笔买卖显然为其在该产业的发展抢占了制高点。LG-Phillips也需要向这家合资企业采购生产LCD所必需的玻璃基板。
在最终消费者环节，三星也通过联盟为三星品牌的显示产品扩展销路。去年三星电子还和微软公司达成联盟，微软选择三星作为Xbox的官方HDTV(高清晰度电视)合作伙伴。甚至于，去年年末，三星电子还同国美电器达成了战略合作协议。
2006年元月，三星集团副会长Yoon-WooLEE在第八届北大光华新年论坛发表讲话称，“三星努力构筑全球性的技术合作平台，以此确保技术和事业的竞争力。在新的技术和事业开发方面，三星电子积极开展国际标准化活动，与诺基亚、索尼等著名跨国企业形成战略性的合作关系，同时定期举办CEO级别高层交流会议、论坛，与世界最优秀的企业共同探讨，长期双赢的合作模式”。
因此，无论三星的战略如何调整，策略如何改变，在全球范围内寻找战略联盟成为三星品牌发展的一贯政策！正因如此，三星始终能够在3C产业中游刃有余，如鱼得水！无疑这种战略为三星品牌拓展了更加广阔的伸展空间，也凭借着伙伴的力量能够更加自由的享受着各种资源。
返观海尔，包括其他众多的面临国际化战略的长虹、美的、华为等品牌，在战略联盟方面基本上乏善可陈，所谓的合作仅仅是建立几个有名无实的实验室！没有与对方的亲密接触，对方资源平台的高度开放和共享，战略伙伴只不过是自欺欺人的把戏！
海尔品牌的价值蓝海到底在哪里？
海尔定位在家电行业，而且在中国建立起了竞争品牌无法抗衡的黑白电帝国！无疑这是海尔值得骄傲的地方。但是，从全球范围看，家电已经成为一片与对手血腥互搏的红海，张瑞敏如何带领海尔走出竞争红海，找到利润和价值的蓝海？
日本SONY创始人盛田昭夫在SONY有着完美的开场与中场，以及备受争议的终场。他留给索尼最大的遗产是一笔看上去荒唐透顶的并购。1989年9月25日，索尼宣布斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。年初时哥伦比亚的股价为每股12美元，索尼的出价却是每股27美元，疯狂的翻倍！一种情绪化的力量在盛田昭夫那里一意孤行，可能比任何战略性考虑更有决定作用。经营失误同样巨大，到1994年9月30日，哥伦比亚累计亏损31亿元。这个亏损额是日本公司公布的亏损之最，对索尼财务状况影响是灾难性的。或许跟这个收购案有关，重压下的盛田昭夫于1992年中风，从那以后不再参与索尼任何经营上的事情。
同时代人没想到，盛田昭夫巨大亏损的并购，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。在其他人局限于经济计算的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基—— 视听娱乐。盛田直觉到在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权的战略意义。今日索尼帝国，虽然遇到了暂时的困难，但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系，必将使索尼摆脱目前的危机，家庭电子娱乐霸主地位很难被撼动。
盛田召夫不但拯救了索尼，同时也拯救了濒临倒闭而破产的爱立信手机！索尼－爱立信手机后期的将品牌价值定位于娱乐也为这家一开始不被看好的企业赢得了令人艳羡的回报！这不能不说是盛田召夫为索尼寻找到的价值蓝海！
张瑞敏一直在思考的应该也是在中国家电日趋零利润的时候，海尔未来高人一筹的盈利蓝海在哪里！海尔已经过了靠拼劳力和苦力，或者售后接连不断的几个电话来实现利润的阶段了！因为海尔要成长为500强的企业，品牌的价值蓝海定位是张瑞敏的第一等大事！否则，即使成了500强，与三星和索尼的差距却没有减小，这不是中国品牌国际化的最初目标！
品牌——从一味传播到深刻体验还有多远？
海尔在渠道中已经拥有了非常健全的品牌形象，而且通过平面媒体的传播，海尔不断在告知着消费者自己是什么？但是，也许海尔还要加强的是“让顾客感觉海尔是什么？”，而且这种感受要比来自其他品牌的感受要亲近、温馨、温馨、舒服的多！这远比简单的告诉顾客你是什么有意义的多！
在营销策略上，三星电子最擅长的就是“与众不同”的策略。不管是奥运营销，还是电影营销；不管把广告投向何种传播介质，平面媒体、电视还是网络；也不管采取何种形式，赞助、展会、支持慈善还是娱乐合作，三星的营销策略中心始终离不开事件，尤其是具有强烈现场感的事件，制造品牌冲击波。
无论是针对最终用户的赞助活动，还是B to B的营销活动，三星的目的都是树立领导地位。如果不能到达制高点，还不如不要踏上这条路。三星对待展会也是满怀决心。负责三星展会事务的Ellen Yoo说，“几年前，我们通过发小礼品、歌舞表演等做法来吸引观众驻足，现在三星的展位成了观众计划中的必经之地。这样我们就能把更多的精力放在提高质量和提升用户体验上面”。
品牌价值，最根本的触动就是品牌带个顾客的、独特的价值体验！甚至要把这种体验上升到价值享受和感官历险！让人惊呼不已的产品感受最终毕竟能够成就品牌的非凡价值！
海尔在技术创新的同时，在全球，包括美国和日本，在重点城市，设立一定数量和相当规模和影响力的产品体验店将会跟海尔赞助NBA一样成为进军主流人群的关键战略！并且要学会善于利用一切手段和将要发生的事件，来为顾客制造独一无二的产品体验，是海尔的必修课！在国内市场，通过这种途径建立起来的海尔品牌的战略优势也是非常明显的！
海尔，华为和联想等强势品牌是中国最有希望冲击世界500强品牌的排头兵！海尔的全球化战略在把以往的品牌策略演练的更加炉火纯青的同时，必须要有品牌联盟化、差异化、感观化的大智慧，那才是海尔尽早实现全球化强势品牌的捷径！ |
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