<原文>势必有损，损阴以益阳。
" 桃生露井上，李树生桃旁。虫来噬桃根，李树代桃僵。树木身相代，兄弟还相忘？"这首《乐府诗集－鸡鸣篇》是"李代桃僵"的计名出处。诗的原意是说：树木尚能以身相代，兄弟就更应该患难与共。但是在兵法运用上，"李代桃僵"显然不是主张倡导兄弟团结的，应该理解为一种更高境界的"丢卒保车"。
个人认为：明智者常以"丢卒保车"来解决危机，即以牺牲小卒来换取车的生存。但如果能"以小卒的暂时牺牲，求得车、帅的壮大，最后获得全局的胜利"实乃睿智也。如果说明智者，商圈里比较多见，例如：注册一个替身公司，大局不妙时来个金蝉脱壳；抑或更小的把戏，必要时找个替死鬼顶缸，以求大利益得以保全。真正的睿智者则是：进退有矩，为大局利益用策略谋划全局的胜利。当然，在实际的操作上，谋取大局全胜的度是很难把握的，一着不慎则会满盘皆输。最近，笔者有注意到几个这样的案例：
广东G市的A品牌，以前是做批发的，看到别人做品牌挺滋润的，就贸然转型做开了品牌。做了一年不到就实在是受不了了：没有现金赚不说，还把前两年赚的钱全贴了进去；财务室挤满了要债的供应商，仓库里堆满了积压的货品。此君前思后想，还是批发好，但是自己辛辛苦苦赚的钱已经被套牢了，怎么才能抽出资金来启动批发业务呢？当A老板每天看着仓库的货品着急了一段时间后，还真被他想出了一个损办法（为了不鼓励大家学歪主意，此处将具体的办法略去）。事实上，实施行动的结果是：A老板、供应商、代理商集体输了，A老板以伤人伤己的办法和自己的商誉换回了近两百万现金。原本想要用现金来重新启动批发业务的，但当A老板真的拿回现金时，自己明白自己已经无法回到服装市场上去了，于是黯然退出服装圈子。真有点"用十年批发积累资金，用两年来转型，用一年来关门"的味道。
1996年，G省的Z市有一个K公司开始运作一个针织运动服品牌，经过四、五年的发展，K品牌由于经营早，产品竞争对手少等原因，发展的规模已经很大了。但K品牌也正是由于发展早，缺乏品牌管理经验等原因，品牌的市场形象很差，用二十一世纪的品牌要求来衡量，K品牌实在又不是品牌。K公司的高层从市场发展的趋势和竞争态势上察觉到了公司未来的危机，如果没有新的支撑点公司的危机很大。为了保证公司的健康发展，公司一定要有新的支撑点。经过反复论证和讨论，K公司否决了"发展加工业务"、"增加一些批发牌子"、"将K牌继续转型提升"等多个服装企业常用的对策，毅然作出了一个大胆的决定。
2000年，新的世纪开始的同时，G省的几个主要城市的黄金商圈，陆续开设了一个全新的休闲服装C品牌的专卖店。C品牌的品牌VI、店铺形象、店铺管理、销售管理等都做得似模似样，不知内情的都以为是香港品牌。当业内的人士都开始关注C品牌时，C品牌的更大动作在Z市的全国休闲服装招商会上亮相了。完全国际化的品牌形象、宣传和反常规的招商方式（2000年开始，新起的休闲装品牌为了快速扩张，基本取消了加盟金，而C品牌居然开出了高额的加盟金条件），使得C品牌在赢得意向客人赞誉的同时，收获并不很大。当时有相当一部分行业人士觉得C品牌有点不当定位，将新品牌当成一线品牌来操作了。普遍觉得这样来做休闲品牌是根本无法盈利的（因为大众休闲品牌是量销模式，没有量就没有利润），所以不是很看好C品牌的未来发展。可是很奇怪，C品牌在不请代言人、不做广告的情况下仍然在慢慢的扩展着，尽管扩张的速度并不快，但它就是在慢慢增长它的店铺。就这样，到了2003年以后，C品牌已经基本打开了全国一些重要市场的局面。进入2005年后，C品牌已经是G省本土休闲品牌中的一线品牌。
Z市的K品牌还是三流品牌的样子，全国到处都是商店和专柜（K品牌的终端大多数是商场专柜），每年的销售已经出现了大幅的滑坡，而且品牌形象也一直没有提升。
C品牌三年投入了3000多万，管理、营销、开发队伍基本来自班尼路、佐丹奴、Bossini等香港公司。C品牌的首批G省店铺基本是公司自营的，外省的前期店铺也基本是在公司扶持下由K品牌的代理商投资开设。
C品牌的投资者和母公司是K公司，K公司投资到C品牌的资金全部来自K品牌。
目前，K公司已经是Z市服装业的一哥，年销售在2005年前就超过了5亿，C品牌也于2004年开始盈利。按照公司的战略，K公司将于2006开始用C品牌赚来的钱改造K品牌。到2008年提升目标完成后，K公司的两大品牌支柱形成，随着品牌发展而逐步形成的现代化服装工业园届时也会具有相当的规模了。
当营销棋局进入危险关头时，牺牲棋局中的暂时利益，谋取更大的胜算，最终获得全局的胜利，是李代桃僵之计运用的最佳结果。
势必有损，损阴以益阳。 |
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