2006年，又是娃哈哈腾飞的喜讯年。仅1－7月份，娃哈哈便实现营业收入116亿元、利税19亿元、利润12亿元，分别比去年同期增长28％、34％和34％。在全国饮料行业十强企业中，该公司饮料产量、销售收入、利润等各项经济指标分别占51％，56％，75％，龙头地位无人能撼。自主创新给娃哈哈今年经济发展带来三大特点，即“增长少有的快，竞争形势少有的好，增长质量少有的高”。
娃哈哈创新为什么能通过创新产生如此高速增长呢？杭州娃哈哈集团董事长宗庆后表示，就企业自主创新的角度而言，有效才是硬道理。
集权管理娃哈哈步步高升
有一些营销专家对娃哈哈的管理经营制度很迷惑，像娃哈哈这样的营业收入超过100亿元，有70多家分公司的集团，居然不设置副总经理的职位。娃哈哈领导层将如何管理众多分公司呢？宗庆后先生笑着说，娃哈哈从诞生就没有设置副总经理一职，始终保持集仅的权威管理，这是吸取一些国企决策执行缓慢的发展教训。
宗庆后坚信做企业就像打仗，抓住机会就能一举成功，要迅速抓住市场商机，就必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。不设副总经理，却将相应的职责直接赋予下属十几个部门的部长履行。从集团的发展实践而言，正是这种“一锤定音”的“集权”让娃哈哈抓住了许多机遇，取得快速发展。
近年来娃哈哈集团加强管理制度的建设，虽然目前集团仍以集权式管理体制为主，全国各分公司的财务、采购和销售均由杭州总部控制，但集团正进行分级授权等改革。在管理信息化上，集团运用ERP等现代信息化管理手段，做得相当成功。从娃哈哈近年连续取得骄人业绩而言，这种集权有效论是经得起实践和理论考验的。
多元经营娃哈哈“如虎添翼”
2002年当娃哈哈占据国内饮料业龙头老大地位时，娃哈哈却独辟蹊径做起童装生意。当时多元化经营取得成功的企业很少，许多营销专家都认为企业搞多元化像踏入一个陷阱。因为多元化经营会使企业管理顾此失彼，反而损坏了原有优势产品的发展空间。但宗庆后先生却坚信企业要做大、做强，多元化是必然要走的路，成功与否的关键问题是企业有没有实力，有没有能力，有没有机会做。
娃哈哈当时经过16年的稳健发展，人才积累多，资金积累充足，宗庆后觉得既然有能力、有实力在多元化方面开辟另外一个新的天地，就应该勇于尝试。当时国内童装行业实力比较强的企业少，又没有垄断型的大品牌，童装市场发展空间潜力巨大；中国又是一个服装大国，世界很多名牌都是在中国加工的，中国却不是服装强国，关键是市场没有中国自主知名品牌。娃哈哈领导层都认为娃哈哈品牌适合开拓童装，所以他们决定在童装方面迈出多元化的第一步。
其实娃哈哈做童装绝非“迫不得已”，而是着眼“多元化战略”迈出的一道坎。实践证明我们的多元化战略非常有效。现在娃哈哈已经抓住童装市场的“节拍”，销售额达到1亿元，名列全国十大童装品牌，成为童装市场的领跑者。根据娃哈哈对国内童装市场现状的深刻认识，集团又调整童装的发展目标，今后娃哈哈将基本放弃县级市场，集中精力在大中城市进行市场拓展。通过娃哈哈职工的不断努力，必然能找到最为有效的多元化发展途径。
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