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2007最佳商业模式第10名 龙的集团：逆向打通价值链
文/本刊记者 王孟龙 罗建法
企业名称：龙的集团公司
掌 门 人：张钜标
主营业务：精品家电
突出表现：
在国内家电巨头跑马圈地，基本完成了战略布局的背景下，龙的集团差异化定位于精品小家电，从而异军突起，成为国内唯一可以与飞利浦、松下等品牌叫板的企业。
2006年，龙的集团销售收入突破25亿元，占据了国内精品小家电的头把交椅。
核心逻辑：
“龙的”的商业模式，在于“逆向打通价值链”，目前的中国家电企业，都是先造产品，再寻求渠道，即传统的先工厂后市场。很多企业或者自建渠道，或者是依赖于大卖场，最后造成如“格美之争”的种种矛盾，在与商家的博弈中处于尴尬境地。而“龙的”借助于经销商出身的禀赋，却是先拥有渠道，以终端为驱动力量，从而打通渠道、品牌、产品的脉络，为公司价值曲线注入更强的终端因素，带动整个品牌对市场盈利能力的全面占有。“龙的”销售方面负责人冯兴平将其策略总结为22字军规：“优秀的终端形象，持续的终端演示，抓住关键销售时段。”
先控制终端，再进行制造，正是暗合现代商业中的顾客驱动模式，相对于中国传统家电企业的先工厂后市场模式，“龙的”逆向打通价值链的模式，无疑具有极大的标本意义，可谓家电企业发展模式的“第三条道路”。
模式路径：
案例调研
“龙的”这个品牌进入人们视线的时间并不长，但是在全国各地的家电连锁卖场，“龙的”已经成为国内精品小家电产品中唯一和飞利浦、松下等国际品牌同等定位、同等陈列的产品。
为什么“龙的”能在国内家电行业竞争空前激烈，并且大企业早已经布好局，各占一方的情况下，成功进入这一行业，并成为某一细分市场的霸主呢？
应需而生
龙的集团前身新东方集团，曾经是国内代理商“一哥”。先后成为美国惠而浦洗衣机、荷兰飞利浦小家电、日本松下小家电、德国好运达小家电、韩国LG洗衣机等国外知名品牌的中国总代理，年销售额近20亿元。
在代理经销产品的过程中，“龙的”掌门人张钜标发现，虽然国外品牌的小家电产品价格远远高于国内产品，但是消费者对其认可度仍然非常高。同样的产品，国际品牌的人性化设计更受消费者欢迎。
而其时，正值中国经济腾飞与居民收入同步增长时期，发轫于80年代末期的现代思想启蒙运动，也促使城镇居民现代消费意识开始觉醒，对于生活品质的追求，使家居生活精致化、时尚化成为趋势。在此情况下，精品家电需求呈现高速增长态势。
但是，当时的国外品牌，并不能完全洞察中国市场，很多国内市场急需的用品，都是一片空白。最典型的是一个老客户，以前特别喜欢用飞利浦的产品。有次他来到新东方，想买一款电水壶，但当时飞利浦并不提供此种产品，新东方代理的很多国外知名品牌都没有。
见微知著，智者洞察于未来。新东方作为市场终端，深刻了解了消费需求。当时，很多消费者提议新东方自己也制造一些产品。至此，张矩标已隐约看到一个庞大的新市场。
时势造英雄。春秋以降，百家争鸣，汉末大乱，三国鼎立。庞大的市场需求，促使张矩标考虑转型：顺应消费者的需求，建立自己的制造系统。
1999年，“龙的”自创品牌，而其选择的产品，既是飞利浦等国外知名品牌的市场盲点，也为国内消费者所普遍需求，其核心产品主要在电水壶、吸尘器、榨汁机等领域。
而其时，很多传统小家电企业，正陷于混战之中，没有看到精品家电的巨大潜力，进入者比较少，竞争的激烈程度较低，还没有出现寡头，给了“龙的”充分的成长空间。
在中国，绝大多数的企业都是利润驱动，或者说是机会驱动，而有真正在需求驱动下的创业者很少。而“龙的”则是极少数需求催生的企业之一，在其出生之始，即在价值链的一端占据了极大优势，由此得以迅速崛起。
经过几年的努力，“龙的”在精品小家电行业占据着绝对的主导地位，既弥补了飞利浦等国外品牌的市场空白，又顺应了新的需求，更逐步使国外巨头感觉到了威胁。目前，“龙的”已是国内精品家电领袖性品牌，据市场统计数据显示，“龙的”电水壶连续3年市场销量第一，电熨斗、榨汁机、电吹风等诸多产品也均进入了行业前三名。在精品小家电领域，“龙的”赫然已成为与国外品牌相抗衡的标志性企业。
需求导向下的制造
基于追求“精致生活”的原因，消费者对于精品小家电的设计、生产都有着特殊要求。由此传导到制造企业，也受到了严酷的考验。
为了构造好精品家电产品线，“龙的”在新品开发中，既充分表现了“时尚、科技、精美、人性”的本质，又极大地满足了精品家电消费对象的需求。在外观设计上，“龙的”精品家电大方、流畅的线条，前卫又不失实用的造型，晶莹剔透或纯度浓烈的颜色搭配，给人一种非常强烈的视觉享受，无论是电水壶还是吸尘器等，都显得更为时尚化、潮流化。哪怕定位于中低档产品，都会充分尊重消费者的心理感受，在造型、颜色、设计上赋予其独特魅力，让顾客不是为了便宜来买，而是满足真正的需求。
以电水壶为例，有一次，一位顾客与销售人员聊天时反映：以前各个品牌生产的电水壶都不太注意外观设计，跟装修精致的家居不太协调，他家换了几代电水壶都是如此。“龙的”特意对此进行了调研。2007年，“龙的”电水壶特意在外观设计方面进行雕琢，将外壳设计为金黄色，金光闪闪，与众不同，倍显高贵。彩色外壳系列则有天蓝色、深绿色、橙黄色等，加上一部分透明蓝、透明绿等款式，让人仿佛置身于五彩的生活当中。
庞大的市场需求，催生了庞大的制造能力。2005年，“龙的”投资5亿元在中山市小榄镇建立了中国最大的精品家电制造基地，电热水壶年生产力近2000万台，电磁炉年生产能力近1000万台，榨汁机、煮蛋器等其他精品家电年生产能力近6000万台，实现了规模最大化和生产集中化。
在技术领域，“龙的”要求严格，目前，已获得了100多项行业技术专利。如“龙的”电水壶在短短几年中，仅外观专利就高达几十项；龙的集团问世的全球首台“杀菌”吸尘器，代表了世界吸尘器技术的顶尖水平。另外，龙的产品测试中心是国际知名认证机构ITS认可的现场实验室，一流的检测设备和测试工程师，保证了产品质量的安全、稳定、可靠，也取得了GS、CE、EMC、ETL、CB、3C等国际认证。
终端驱动的运营与组织模式
凭借国外知名品牌国内总代理的先天优势，“龙的”在长达14年的代理过程中，建立起了完善的销售渠道和网络，同时与各终端卖场维系了良好的关系。在龙的品牌创立之后，这些渠道资源发挥了巨大作用。而且，原代理商的角色使“龙的”更加熟悉代理商的心态和运作，也更能够站在代理商的角度考虑问题，所以得到了许多代理商的支持。
但是仅仅有代理商支持还是不够的，“龙的”深知消费者对产品的认可是企业生存的根基，而赢得消费者支持的前提就是洞察他们的内心需求。
在掌握了生产设计技术的基础上，“龙的”少量生产样品投入到终端，从消费者那里收取市场对产品的反馈，然后从中选取一两个重点，经过改良后批量生产投入渠道。
掌握了消费者心中所想，产品自然不愁销路。比如电吹风，不同的使用环境区别很大，可能是卧室，也可能是有安全隐患的浴室，这对产品安全的要求完全不同。
顾客、经销商、销售员的每一个环节都是企业需要重视的终端，因为他们对产品的意见会直接体现在销路上。为此，“龙的”建立了自己的信息反馈系统，通过网络可以将各个方面的产品意见快速反应到生产设计环节。
2006年，“龙的”一位营业员逗弄一位顾客带的小孩时，听说他喜欢青蛙，引发了这位营业员的联想，“吸尘器是清洁环境的，青蛙是清理害虫的，二者都清除有害的东西，而青蛙的外形更卡通更可爱，深受小朋友的欢迎，为什么不能将吸尘器的产品外观设计成青蛙呢？”
这样的意见反馈到了企业的生产部门，企业小量试制了一批卡通青蛙外观的吸尘器投放市场，没想到大受市场欢迎，成为当年吸尘器产品中最耀眼的明星。
市场的需求和变化，也推动着龙的渠道结构的变革。“龙的”通过各种方式加快国内市场的资源投入和建设，加强对代理商的指导，千方百计加强终端控制，使“龙的”在消费者心目中树起了终端大品牌的形象。目前“龙的”在全国已建成20多个省级营销中心、打造了5个销售额在3000万元以上的省级根据地、几千个终端卖场，组成了较为独立、完备的销售体系。
随着市场的变化，改变运营模式已经取代网络扩张成为终端决定力量。所有的小家电品牌都在力图借网实现“小家电，大营销”的梦想，国美、苏宁等终端巨头的扩张将所有小家电都拖入单纯扩张的战车中，互相角力使网络格局达到均衡与稳定，但扩张成本也更高。而“龙的”不仅积极扩张网络，更在运营模式上进行了变革。通过在卖场里面做形象店中店，优秀的终端形象，持续的终端演示，抓住关键销售时段等，聚焦“龙的”的优点，“龙的”产品优势能持续转化为渠道销售优势。
建立在“临界规模”黄金分割点上的第三条模式
目前家电行业的困局，本质在于价值链的失衡与混乱。在制造领域，大众消费的严重压抑，引发了普遍的产能过剩，大规模制造的优势已悄然流逝；同时，铜、钢铁等上游原材料的普涨，使制造系统利润急剧下降。而在终端领域，国美、苏宁等连锁巨头蚕食众多生产商的生存空间，同行竞争也逼迫生产商以牺牲价格，压缩利润赢得生存。在价值链的另一端的家电连锁，也已经走火入魔，最后破坏了整个产业链的平衡，格美之争，正是在此背景下的极端反应。
众多家电制造商都进行了努力，但是最后所获寥寥。曾被TCL标榜为自建终端的“幸福树”，最后不得不宣告失败；而曾经谋划自建终端，彻底实行渠道扁平化的美的，也对渠道扁平化重新诠释，加强了与连锁巨头的合作；至于格力，由于其行业绝对地位的支撑，暂时可以自立，但是，从利益而非意气角度考量，显然，若非与连锁合作是两害取其轻，也绝不可能悄悄伸出和解之手。
变革势在必行，但是，是谁擎时代之动力，则未可知，未来总是出人意外。
企业领域，广泛存在一个“临界规模”。空调领域的美的、格力、海尔，彩电领域的长虹、创维、TCL、家电连锁行业的国美、苏宁等，早已超越“临界规模”，对于在微波炉领域一家独大的格兰仕来说就更是如此。
“临界规模”的存在，使得大企业的战略调整变得十分困难，乃至如江河半道断流。TCL“幸福树”的失败，与其说是实力不够，不如说是实力太强。当它要幸福树种满广阔的疆域之内时，赫然发现，其所费之巨，比选择与连锁巨头合作更为巨大。对于国美等连锁巨头来说也如此，在其血拼之时，也不敢贸然向制造业渗透。
任何一种文明，都有其停滞期，而在历史领域，有一种“遏止领先”的假说，受到广泛的推崇。其核心思想是，固有的文明中心无法产生新的文明中心，新时代的创造者，往往不是现在的文明中心，也不是蛮荒之地，而是在目前的文明中心边缘。
同样，家电领域市场变革的力量，也许最后就落在“龙的”这种企业上。在终端领域，具有强大的控制力量，但是还未超越临界规模，不至于成为“停滞的文明中心”，尚且具备战略调整能力。这样，当加入制造业可以获得更大发展的时候，可以迅速进行战略转变。无论是“龙的”还是最近崛起的新势力“乐邦”，都是从终端向制造业上游发展，既具备制造业的优势，对于消费者的敏感触觉也超越一般企业，成为真正意义上的顾客导向型企业。
“龙的”在变化的市场中，衍生出新的发展路径，在掌控终端的同时，具备向产业链上端渗透的能力。同时，在利益诉求上，逆向扩张产业链，也更适应未来的发展。这样，现实利益与潜在能力的同步与平衡，打破了只能固守在价值链一端的局限，造就了家电行业的第三条发展路径。
分析师点评
王昱 北大纵横高级合作人，资深企业战略研究专家
“龙的”逆向打通价值链发展之路别具特色，其根源在于把握客户需求的向上延伸，逆向完成了价值链的整体布局。更为突出的是“龙的”在每一个环节都做到了优秀：在网络终端拥有遍布全国的经销商网络，成为国外小家电产品进入中国的首选合作伙伴；产业上成为全球吸尘器生产巨头；技术更是做到了以市场为导向，密切跟踪消费者的小步创新。并且三者形成了一个有效的正向循环，推动了企业不断的成长发展。
精品小家电产品更加凸显了消费者的个性需求与生活品质满足，具有浓郁的个性化特征。工业的规模化与个性化需求之间的距离比较大，“龙的”把握了其中的平衡点，既非完全意义的订单式生产，同时又整合了消费者意见的产品改善，尽可能贴近终端消费者，这一逻辑尤其值得借鉴。
更为重要的是，“龙的”在企业发展模式上的意义。目前，家电行业面临普遍的困局，价值链的失衡与混乱，迫使制造企业与终端企业为了自保，拼命在利益格局上向自己倾斜，因此引发了普遍的争端，致使本来是利益共同体的制造业与连锁流通业形同敌人。而“龙的”逆向打通价值链的发展模式，不失为家电行业的一条光明大道。
“龙的”的价值不仅在于家电行业，其对于一般企业更具有普遍意义上的启示。很多企业热衷于横向的多元化扩张，不仅是拼命扩张产品，更是喜欢进行跨行业发展，恨不得“普天之下，莫非王土”。于是做家电的去搞汽车，做消费品的去搞房地产，做农业的去搞钢铁，最后除少数天才应时而成外，莫不以失败收场。“龙的”纵向打通产业链的模式，为很多企业提供了一种新的思路。
（未完，待续） |
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