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二战之后瑞典的社会变化，给了宜家发展的契机。成千上万的农民离开农场迁入工业区，这些重新安家的新工人对价格便宜、款式现代的家具需求很大，而宜家正对上了他们的胃口。1958年，宜家在阿尔姆胡特开设了一家真正意义上的家具店，这家面积近7000平米的店铺是当时的家具店中的欧洲之最。当家具店开门时，顾客已经在门口排成了长队。十年时间，英格瓦从一个斯马蓝达省的青年农民成长为闻名全国的企业家。
很快，英格瓦便激起了同行们的嫉恨，他以低廉的价格打击了竞争者的生意。他们指责英格瓦，以低成本仿制了他们那些由知名设计师设计出来的家具，并罪恶地制造了大量赝品。宜家的隆格伦简直就是修改家具设计的大师，若干细微的变化成了宜家应付剽窃指责的法宝。达克斯家具店多次把宜家告上法庭，但是大多都无功而返。“每一个设计都有其他设计的影子。”隆格伦说。
在同行看来，宜家就像一个肮脏的、不守规矩的孩子。家具协会甚至威胁宜家的供货商，如果再给宜家供货，那么其他家具店将不再向他们订货。宜家一时间失去了很多供货商，很快精明的英格瓦便找到了应对之策，他以不同的名字开设很多子公司。英格瓦本人多次被罚款，甚至被逐出博览会，但他通常的反应是注册一个人们从未听说过的子公司参加下一次博览会。
宜家的前十年，聚集了很多它后来借以取得成功的要素。当然，这个时候它明晰的战略定位还没有形成，即把目标定在那些追逐风格又图便宜的年轻人身上。不过，它在追求经营活动的独特性方面已经相当成功了。传统的家具商场，展示厅内陈列着各种样品，一个地方摆放着一些沙发，而另一个地方展示餐桌。销售员常常会伴随顾客环游商场，回答他们提出的各种问题，并为他们的选择提供建议和帮助。在这种销售模式下，顾客得到了最大的尊重，同时成本也很高。相反，宜家为那些喜欢便宜家具且不需要人工服务的顾客提供商品。没有人陪同顾客，而是由那些清晰的室内展示为顾客提供自动服务。宜家设计了低价位、易于组装的家具作为标准，而不是单纯依靠制造商。
宜家在类似居室的环境中，展示各种商品，顾客无需去请设计师来想象如何把这些家具搭配在一起。与展示厅毗邻的是一个庞大的仓库，顾客自己取货带走。宜家的低价位主要来源于所谓的“顾客自助”形式。少量的工作人员、顾客自己运输、自己组装、产品易于生产且多样化、现场大量的储存、从供货商那里长期大量订货，这些为宜家节约了大量的成本，并带来低价。
对于宜家来说，商业的目的是服务顾客，产品自身是服务顾客的手段而非目的。顾客实际上是商业惟一的目的，不清楚地了解顾客需求以及如何争取顾客，任何商业功能都无法有效运转。那些把产品当做目的的企业，往往陷入了一个悖论，就是质量再好也无法赢得顾客。宜家积攒了大量的人气，获得了惊人的成功，而质量对于宜家来说，只要能达到一个最基本的标准就可以了。曾经的竞争对手们通过联手封杀都不能遏制宜家的成长，他们的失败在于忽略了顾客的真正需求以及没有一个有效的战略定位。
波兰制造
宜家的产品来自何方，对于顾客来说是一个不太需要关注的事情。宜家只是一家宣称瑞典风格的家具店，店中的东西来自世界各地，在2005年，宜家出售的商品只有9%来自它的故乡瑞典。英格瓦早就知道利用国际上不断扩大的工资差距来制造与竞争对手的成本差距。宜家家具从低收入国家买进，在高收入国家卖出。公司有1/3的商品在较为贫困的亚洲国家制造，而相对发达的欧美市场为2005年的宜家提供了近97%的销售额。宜家的全球采购从四十多年前就开始了。
20世纪60年代初的一天，英格瓦从报上读到了波兰对外贸易部长要来瑞典访问的消息。他马上意识到波兰—这个社会主义阵营中的国家或许是宜家摆脱当地家具行业集体围剿的一条出路。宜家家具店在阿尔姆胡特的成功让宜家的产品很难跟上市场的大量需求，而很多家具商仍在想尽办法抵制宜家，同时，那些“偷偷摸摸”为宜家供货的制造商已经到达了他们产能的极限。
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