隐形冠军
隐形冠军是不是意味着不要做品牌？
隐形冠军是不是只可能在一些很“生僻”的小市场当中产生？
走隐形冠军道路的企业是不是永远都只能是中小企业？
是否只有制造业企业才可能成为隐形冠军？
⊙本报记者 姚音
随着管理大师赫尔曼·西蒙提出“隐形冠军”概念，企业界似乎在一夜之间学会用另一种视角看待所谓的成功企业。越来越多的投资人意识到，在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外，更丰厚的投资回报很大一部分则来自于那些看似默默无闻，实则闷声发财的行业冠军企业。
与“隐形”这一存在形态相对应，这些“冠军”企业往往在某一细分市场占据着绝对的市场份额或者遥遥领先于对手的竞争优势。尤其突出的是，这类公司将“做强、做长”作为企业存在的第一要务，以“专注”为战略上唯一坚持的实践标准，其在细分市场所获得的超额利润回报丝毫不逊色于任何一家世界500强企业。
实际上，在中国的资本市场上，并不缺乏“隐形冠军”类企业的身影，中集就拥有占全球46%的标准集装箱市场，“比亚迪电池”占领了全球72%的手机电池市场，振华港机控制着35%的港口起重机械市场，而瑞贝卡也已成为全球假发市场上的行业老大。这些企业成就了一只又一只大牛股，“隐形冠军”转眼成为了投资人眼中的“香饽饽”。然而与此同时，更多非上市的“隐形冠军”企业则一如继往地保持着“重产品，轻企业”的神秘色彩。本期“上证商学院”以“资本化时代：‘隐形冠军’之路如何走？”为讨论话题，以期为读者展现更多样的“隐形冠军”企业生态。
“隐形冠军”八大特质
⊙赫尔曼·西蒙
“隐形冠军”企业蕴藏如下几大特质：第一，目标。隐形冠军奋斗的目标是要成为针对领域的全球领袖，他们孜孜不倦地追逐着这个梦想。
第二，高度专注。隐形冠军公司典型的说法是“我们专注于自己的竞争力，专注再专注。”
第三，攥紧客户关系。隐形冠军企业把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。
第四，成为卓越者的伙伴。隐形冠军公司都非常贴近他们的客户，尤其是顶级客户。他们不是一条腿走路的公司，而是由技术和市场共同驱动的公司。
第五，创新！创新！再创新！顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30-35项专利，是大公司水平的3-5倍。除了产品创新，流程创新、服务的创新也是这些企业所关注的焦点，而且他们的创新活动是全球导向、持续不断的。
第六，跻身顶级竞技场。隐形冠军企业总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。
第七，保护“独一无二”。隐形冠军公司不相信战略联盟之类的说法，也不像很多公司那样热衷于业务的外包，他们认为真正的竞争优势的基础就在于有些事情只有自己才做得了。
第八，强大的企业文化。隐形冠军公司的员工相对同等规模的企业一般都非常少，与之相联系的是非常强大的企业文化，高效率的员工和好的认同感。
我把这八条经验归纳成三个同心圆，隐形冠军经验最核心的层面是有强势的领导，他们都有雄心勃勃的目标。从公司内部的竞争力来讲，他们有精挑细选的非常有积极性的员工，他们强调持续不断地创新，而且强调依靠自己内部力量来实现创新。在针对外部环境的战略方面他们高度专注，因为资源非常有限，同时非常贴近客户。他们的竞争优势主要是两点，一个是产品的质量，另外一个是服务，然后把所有的因素都整合起来，向全球扩张。
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