伴随着GAP在美国本土及海外市场上的成功，SPA这种制造-零售一体化经营模式也得以在世界范围内广为传播，催生了更多的优秀SPA企业。
UNIQLO曾经只是日本一家小小的服装店面，当年轻的柳井正接手时，他就下定决心，要将UNIQLO打造成为每个人都爱穿、穿得起的品牌。在这样的梦想支撑下，UNIQLO成为廉价、时尚、优质的服装，日本民众几乎人手一件。但是由于其价格太过低廉，反而使消费者无法产生价值认同感。竟发生"很多消费者买了UNIQLO衣服后将外面的纸带扔掉，换成GAP的包装袋"的现象。这深深打击了柳井正，同时也使他明白品牌的重要性。于是他重新定位将UNIQLO建设成国际时尚品牌、成为全球大众真正适合和喜爱的时尚服装。1999年，UNIQLO一件设计简单的夹克衫，产生将近一亿人民币的销售额。而在2006年，它在中国打出的招聘广告是"你希望进入一个2010年年销售额为1兆日元（约770亿人民币）的企业吗？"相信其充满朝气和自信的豪言、精准的企业目标令每位有志之士都不禁心动。相比较起来，为年产值30亿就沾沾自喜的国内服装企业应该好好深刻反思：是继续坐井观天还是主动寻求创新突破之路。
然而UNIQLO并非毫无破绽，它与GAP都属于SPA产业性质。虽然有如此巨大的低价冲击力，每年却只能生产500款服装。款少量多是它致命的缺陷，无法满足日益变化的消费者需求，易造成囤积产品的危险，并且很容易被市场的新品所淘汰；价格偏低使它容易被模仿，引起行业内的品牌价格战。
这时一个来自欧洲二线国家西班牙的品牌--ZARA以"款多量少"的经营策略再一次印证了"创新"的价值，它大大冲击市场，颠覆了原有的经营模式，成为时尚业的紫牛。2005年全球100个最有价值的品牌中ZARA位列77名，快速的超过了GIOGEO ARMANI、PRADA等国际奢侈大牌。
《商业评论》把Zara称为"时装行业中的戴尔电脑"；《哈佛商业评论》评ZARA为天才们将沃尔玛无法克隆的全球供应链信息化管理与丰田独步天下的精益化生产及零库存管理的完美结合。
简单分析ZARA成功的原因主要有五点：一、顾客导向；二、垂直一体化；三、高效的心理管理；四、强调生产的速度和灵活性；五、独特的价格策略。
ZARA满足了大众市场需求的时尚低消费。另一个创新者，却更加聪明的将低消费与高端品质相结合，创造出另一片新天地。来自瑞典的低端零售时尚巨头H&M，除了市场定价比ZARA低30%之外，近年来更是频频与高级时装设计师合作，以提升自身产品的价值。2004年H&M的男主角是时尚界教父级人物Karl Lagerfeld。他担当着Chanel、Fendi以及自己的设计师品牌Lagerfeld的创意总监。2005年的女主角是大名鼎鼎的Stella McCartney-GUCCI的设计师。2006年更是请来了极具才华的荷兰兄弟Victor&Rolf担纲。超低价策略与高端出品的概念将颠覆大众品牌平庸廉价和奢侈品牌高不可攀的极端，满足大众消费者的消费虚荣--平民低价、名家品质，迅速抢占市场。
相对于我们为中国服装业居于世界服装产业链的末端而寻找这样那样的借口，来自两个欧洲二线国家的服装品牌ZARA和H&M却通过创新影响全球的时尚消费、颠覆国际服装业的竞争格局，这不得不引发我们行业创新能力的思考。
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