|
招商围绕定位进行
《楼市》：招商是对经营管理者的最大挑战，由于之前招商困难，正大广场空置率一度高达约40% ，其中6 楼以上长时间出现大面积空置。在您为正大广场这样大体量的项目制定招商策略时，主要解决哪些方面的问题？
司徒文聪：商业项目在定位明确之后，招商自然是对经营管理者的最大挑战。成功的商业地产需要多方面的力量。开发商要做的是在前期拿到土地，经过前期的规划，合理分割布局后放不同的商家进来，把消费人群吸引进来。大家一起把氛围炒起来、把经营做兴旺，这才是经营商业地产最高端的经营理念。
管理商业地产需要不再把自己看成是管理者，而是要变成服务者。在落实到正大广场的招商上，我始终是围绕项目家庭休闲购物娱乐中心这一定位来进行的。在一方面大力延招符合商场定位的商户项目的同时，另一方面不留情面地清退不符合定位的商户。
我们在几个重要品牌确立之后，然后就走访一些本来我们觉得是不可能引入的项目，我们争取机会把他们引入正大广场。举个例子，我们当时想引进ZARA时是2006年年初，他们在上海的南京西路门店还没有开。接到我们的邀请时，他们明确表示：浦东不来，正大广场更是免谈。经过争取，他们同意我们去西班牙总部拜访，并给我们演讲时间。
去西班牙以前，我将正大广场以1：300的比例做了一个大模型并准备了其他充足的资料。由于ZARA总部位于西班牙一个镇上，我就从上海坐飞机到米兰，转到马德里，再转到那个镇，下飞机坐了1个多小时后，我就像傻瓜一样，用了50个小时，带着一身汗和手提的这个庞大的模型来到了Inditex集团（ZARA的集团公司）的总部会议室。他们的项目发展负责人非常感动，演讲的时间也因此延长。会后同意安排来参观正大广场。
正是通过这样的品牌引进和推广，我们逐步有了很多国际品牌。而这些品牌的进入，也让人们重新认识了正大广场的改变。
由于之前招商困难，正大广场空置率一度高达约40％，6楼以上出现长时间、大面积空置的局面。我首先从6～10楼出击，把原先800平方米的汤姆熊室内游艺场扩大为建筑面积5000平方米，引进了全球最大的玩具零售品牌玩具反斗城、日本室内真冰溜冰场等大型娱乐项目。在陆续以低租金引进了KTV、健身馆、国际亲子教育中心、家庭牙科诊所等文体娱乐项目后，高楼层的空缺得以填满，人气也得以充分调动。
重点解决了高楼层招商后，我又带领团队着手低楼层的定位整理。具体是：在沿滨江大道的一面引进众多晚间休闲餐饮品牌，把正大广场打造为可在不同高度间坐享外滩美景的沪上首选。同时将正大百货的营业面积大幅缩减，引进单店经营面积都在1500平方米的ZARA、H&M、C&A、优衣库等时尚品牌。当优衣库开业当天营业额过百万时，同行不得不承认，一个日进斗金的品牌旗舰店集群已在曾经门可罗雀的正大广场横空出世。
总而言之，我们对入住商户的筛选是非常严格的，总体来讲有四个标准。首先，商家业态。我们看重的是这个商家的业态组合形态是否适合正大广场的定位，同时创意、特色和品牌带来的冲击力和影响力；其次，经营经验。品牌经营团队是否有丰富的管理经验；第三，财务背景。品牌店的经营随时会面临市场的变化，这个时候良好的财务状况会保证品牌经营的持续性；第四，当然就是足够的财力来支付租金。
《楼市》：如今，随着上月英国品牌NEXT 落定，这个项目已成为沪上商业地产的成功案例。现在回过头来看，您认为正大广场取得成功的最主要因素体现在哪些方面？
司徒文聪：这几年来，浦东，特别是陆家嘴的发展速度很快，未来将有可能是世界的金融中心，正大广场周围的环境越来越好。最重要的是我们出色的管理团队，是品牌进驻的信心保证。
在提出现代家庭娱乐及购物中心之前，我们做了大量细致的工作，收集了大量的数据支持，不停地根据消费者的消费习惯来改变招商策略，正是这些努力的成果说服了这些品牌。像ZARA 、H&M 、C&A 等世界排名前十的连锁服装品牌，正大广场已经有了6 家。目前，招商基本已经结束，正大广场的入驻率由之前的40% ，到现在还有200 多家在排队，这个成功是我们整个团队的努力。
不到两年时间，正大广场的人均停留时间由1.5小时延长到4小时，人流量则由原来的30000~50000人次/天飙升至120000~150000人次/天；满租后还有200多家商户在排队恭候；面积缩减了四分之三的正大百货营业额增加至以前的1.5倍；租金收入翻了几倍。 |
热点新闻
