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戴春华认为，不能光从需求层面上看，还要从人才的“生产”上看，主要的“生产”企业，即本土零售企业，在过去发展十多年中，一直是在使用人才，对培训人才和“生产”人才的投入较少，高级人才的来源主要是由少数的几家外资企业“担任”。所以当整个行业进入快速连锁扩张的时候，人才的缺乏就会比资金和地产的矛盾更加突出，资金缺乏可以再融资，地产缺少可以建筑，而高素质的人却不是一时可以造出来的。
戴春华指出，“人才培训不是有钱才干的事，而是不管是否有钱，只要玩这个游戏，就必须干。”当好多本土企业在嘲笑外资企业充当“培训学校”的时候，人家依然如故，没有因为人才的流失而停止培训，因为几十年的经验深刻地告诉他们，零售经营就是“人的经营”，尽管有着严格的成本控制制度，甚至连报表的背面纸张，都要使用后才作废，但在人才培训的投入上他们从不含糊，花很大本钱，建学校，请讲师。
呼唤零售业的“黄埔军校”
专家表示，要解决这个难题，一方面要依靠国家加大零售人才的培养力度，另一方面要建立系统的专业的人才培养团队，这个团队的建设，必须依靠零售人自己。专业团队的建设在系统提升零售业高级管理人员知识水平的同时，也为零售从业者搭建起一个互动交流的平台。
零售业是中国市场化开放程度较高的一个行业，用“兵临城下”一词来形容中国零售业的处境恰如其分。这个时候，不前进就是败北。要对抗强大的外资零售兵团，就需要一大批优秀的将才。一方面，我们需要更多的像上海交大这样的零售业学习交流平台，为中国零售业输送生力军；另一方面，应呼吁所有中国的零售业人士，保持热情，多多充电，武装起来，不畏强大。
有专家告诉记者，本土零售企业在人才培养投资方面有自己的顾虑，担心因为人才流失太快，企业需要反复投入加大成本。其实，外资企业人才流失也时有发生，相反，培训恰恰是吸引人才、留住人才的最重要的手段之一。
据了解，同沃尔玛相比，家乐福更加重视在职培训。家乐福的员工培训通常是采用小范围的方式，每次培训都是一个到两个人，最多也就是八到十个人。在采用授课形式培训完后，一般会马上到现场进行操作演示。
另外，家乐福在管理人员培训上独具特色。家乐福结合自身全球40多年的管理经验与培训经验，制定了ETP(Executive Training Program)项目。ETP的含义是高级管理人才培训项目。ETP项目由ETP培训部专门负责，每年从报名者中择优选择富有潜力的优秀员工进行集中培训。被培训员工需要手脑并用，一半时间学习，一半时间实际操作。一旦通过18周的“基本零售业知识”、“专业化培训”、“店长培训”3个阶段的严格培训和测验，他们就可以直接走向中高层管理岗位，其收入水平也可以进入金领阶层。ETP项目的好处在于家乐福可以借此培养适合公司自身发展需要的对口型人才，而不用担心遭人“挖墙脚”致使“鸡飞蛋打”。
因此，“家乐福的过人之处，是将自己培养的人才打上了‘家乐福造’”。一家本土大型零售企业负责人感叹，“国外巨头零售企业有先进的管理文化和经验，让我们十分羡慕，却又十分无奈，辛辛苦苦把人挖过来了，本来很优秀的人变得不太灵光，因为我们无法给他们提供相配套的完整舞台。”
怎么解决人才流失问题？家乐福做出了一个很好的答卷。中国社会科学院财贸所研究员荆林波表示，防止人才的流失，关键是如何留住人才，让员工感觉到自身的重要性。人才培训不是福利，是企业责任，是经营之本。人才之于企业就如同空气之于人，如果因为害怕空气里的细菌就不呼吸空气，那人也无法生存。看看我们的周围，凡是经营得好的行业都是人才济济的行业，中国家电行业为什么可以击败外国同行，不可否认的是一批风云人物引导了行业的增长和发展。 |
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