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Kappa，一个著名的意大利运动品牌，在中国由本土第一的李宁集团经营，本应该顺风顺水，业务扶摇直上。然而，Kappa一来到中国就遇到三大难题：
产品定位不准： 在2002年和2003年，北京动向主要引入Kappa的专业运动系列产品。然而，很快发现自己深陷“红海”：Kappa定位在高端的“专业体育品牌”，这意味着一上来就与耐克、阿迪达斯等顶级专业运动品牌同台竞技，难度可想而知。
水土不服： 出于对意大利先进设计思想的信任，Kappa来到中国之初，将其服装、鞋等系列产品原汁原味地搬到中国来。没想到的是，完全欧式、没有适当注入中国本土流行元素的体育服饰，并没有获得中国消费者的认可。
缺乏长期发展模式：仅仅5年的授权合同，万一意大利方面到期收回品牌代理权，则前功尽弃，帮对手做嫁衣。
三大困境导致北京动向一度十分迷茫。2002年销售额仅为1000多万，2003年销售为4800多万。区区几千万的销售额，根本无法维系北京动向当时的200多个专卖店的渠道成本。“当时现金流很紧张，一旦稍有风吹草动，客户一跑，必死无疑。”动向CEO秦大中回忆起那些惊心动魄的日子，依然心有余悸。
蓝海：不与对手正面交锋
2004年6月，李宁集团成功地在香港联交所上市。看不到Kappa及北京动向的长期价值的李宁集团，2005年7月发布公告，将北京动向控股权转让给董事长陈义红。
动向到底向何处去？在正式从李宁集团剥离之前，陈义红等公司领导层就反复地问自己。走传统专业体育用品路线，动向及其代理的Kappa具有优势吗？
2004年，陈义红在澳大利亚举行的Kappa全球会议上，看到了Kappa的另一条产品线——时尚产品线。陈义红突然意识到，此前Kappa在中国运作失败，问题皆出在与对手正面地在专业体育路线上作战，产品缺乏差异化。弱化体育色彩，增加时尚内涵，在体育和时尚之间的空白点开辟蓝海，走“运动时尚路线”。这是北京动向经过痛苦的市场煎熬之后，所开辟的“第三条道路”。
转型：到酒吧里搞研发创新
为了改变重塑公司的创新文化方向，北京动向请来了很多运动时尚设计师来给经理人描述产品方向，给他们洗脑。有一段时间，公司规定白天不许开会，等到晚上将会议搬到酒吧、KTV去开，让公司员工穿上奇装异服，到酒吧去感受那里的时尚气氛。让动向的经理们感触最深的是，原来以为有些样式的衣服根本不会有人穿，而在酒吧里却有很多人穿。
与此同时，设计上不再照搬意大利风格，而是在意大利的先进设计款式基础上，增加中国文化及本土流行要素，以平均每天超过三个新款的速度，推出适合亚洲消费特征的产品。在创新风暴中，2005年北京动向的销售额攀升到了2.6亿。
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