去年火了一把的电视剧《乔家大院》里，主人公乔致庸，一生致力于实现“汇通天下”，玩的就是时下流行的金融全球化。上周末，在香山脚下的景明园里，借用嵌入式供应链、新印刷技术开始转型个性化定制服务商的UUDIY公司的CEO TOM，对一位风投人士说，他的公司也要“汇通天下”，当然，他并没有实力去开银行，言下之意是，在做了几年礼品买卖后，他意识到“整合者，得天下”。
一端，是生产能力日益精进的礼品生产商，它们开始走“鸿海”的道路；另一端，是越来越追求个性化消费的消费者，整合者居中，吹膜如何利用现有生产能力来满足个性消费需求，且不影响生产成本。TOM决定有必要调整公司的定位，他称自己为“专业的个性化服务提供商”，不仅服务消费者，同时服务公司客户，为后者提供个性化营销服务。
如今，在中国，和TOM有相同观点的人越来越多，例如10月26日下午，在北大光华管理学院里宣讲“全球整合企业”的IBM大中华区CEO钱大群。值得关注的是，他们已经开始实践这种想法，并获得收益；从本期开始，我们将持续关注在一些快速变化的行业里，那些整合者与被整合者的发展逻辑。
不付场租却能揽下地盘，不付订金却能让2800多家服装生产商卖力供货。三年前，一家大型品牌连锁服装卖场开始在全国的二线城市快速扩张。创出这种服装业新模式的，就是这家总部在深圳的服装企业——ITAT集团。
预计今年的门店将达到1100家的ITAT，距2004年刚开张时仅花了不到四年，但如今已有上市计划。其背后站着诸如蓝山中国资本、联合摩根士丹利，以及Citadel Investment Group等多家风险投资机构。
ITAT的运作模式是：生产厂家(供应商)负责供货；业主(商业地产及大型百货商)负责物业场所的服务；而集团则全面负责店面经营管理，拥有收款控制权和人员管理权。
上述的“铁三角”的组合为ITAT首创。
比起国美、沃尔玛这些走专业路线或大卖场路线的“销售平台”来说，ITAT的巧妙之处是化解了场租和采购货品的资金压力，通过货品的实际销售额来给三方分成，风险共担。
“一般情况下，在总销售额中，厂家可以获得54%到60%的分成；业主(地产商)大致获得10%到15%的分成；而ITAT则可获得25%到36%的分成。”ITAT集团董事局主席欧通国介绍说道。
铁三角的稳固首先取决于卖场的持续盈利能力，更具体的是衣服销售周期的长短。建立不到四年的ITAT，如何做到这点？
“衣贩”铁三角
ITAT的创始人欧通国，自18岁起就在老家广东惠州做服装生意，1980年到深圳创业，靠代理国外品牌起家。
据说，当时是卖掉家里的一头猪作为本钱，欧通国开始在深圳人民桥小商品市场做起服装生意。他在1990年一手创立自有品牌“金盾”，1998年在香港联交所上市，随后即遭到恶意收购。2000年，欧通国开始代理法国“幸运”服饰，最后也以失败告终。
一路过来，他寻思能否在服装销售上找到一种新模式。
2004年，他开了窍。
当时，欧通国带领他的团队考察中国服装产业市场，漫入眼中的是，中国服装制造商一堆堆的存量产品，“这些产品需要寻找出货途径”；另一方面，欧想到了大量“待嫁”的商业物业资源，“只要有个好的运营模式把这些资源整合起来，服装行业就一定能做出比卖电器更赚钱的公司。”
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