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交恶
接下来，娃哈哈的发展似乎一帆风顺，规模不断扩大。1998年，娃哈哈推出“非常可乐”，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了可口可乐不可战胜的神话。随后，娃哈哈击败对手乐百氏，成为中国的“水王”。随之，娃哈哈开始引领中国乳饮料市场，营养快线、思慕C的推出，将公司的利润推上了一个新的高点。
这期间，达能作为股东也发生了不少变化。在亚洲金融危机中当年的另一合作伙伴香港百富勤投资集团退出，达能最终拥有了娃哈哈合资公司51％的控股股权。但是这位控股股东并不在乎娃哈哈的经营，反而频频在资本领域出手，收购和参股了乐百氏、深圳益力、上海正广和、汇源果汁、蒙牛乳业等。
达能与娃哈哈之间的合资公司也从最初的5家扩张到了39家。截至今年3月之前，娃哈哈相对封闭的企业氛围以及达能“见首不见尾”的神秘令世人依旧将这起“跨国姻缘”视作模范。直到4月某一天，宗庆后无意间将双方矛盾透露给媒体，“达能欲强行以40亿元的低价并购娃哈哈56亿元资产”，犹如一发“炮弹”一下子粉碎了人们对这起“跨国婚姻”的美好想象。接下来，两个曾经很低调的公司一下子被逼到台前，先是针锋相对的口水战，然后又陷入无休止的法律较量之中。
其实，今天回想起来，当年的娃哈哈与达能“大婚”前，双方对彼此有几多了解呢？娃哈哈除了钱还想要技术，此外，和当年一起发家的企业家一样，宗庆后似乎也一直希望褪去国有企业的外衣，而引入外资也可以为其转制提供方便。而达能似乎更看中投资回报。这起看似美满的“婚姻”在一开始便隐藏了隐患。
宗庆后曾公开表示“市场换技术是失败”的。可和他一辈的企业家当年有多少人了解外资手中的技术呢？一位同样在1996年前后参与另一家食品企业合资谈判的专家向《第一财经日报》回忆，当年，“我从国外留学回来，知道食品行业很多技术的门槛其实是很低的。当时对方（外资）要以技术入股，我坚决不同意。”这位专家痛惜之情至今依旧溢于言表，“其实我知道他们根本没有什么特别的技术，但是由于谈判僵持，而国资方面领导急于引资，最终我被从谈判代表的位置上拉了下来。”据这位专家介绍，其继任者几乎全盘接受外方的要求。而这家抱着和娃哈哈同样梦想的公司，最终也不得不为当初的轻率付出代价。
面对合资公司出现的种种问题，亚商企业咨询总裁江咏曾表示，这是经济发展到一定程度的必然。所有的分歧褪去情感色彩后，不过是一起单纯的商业行为。这其中既有中西方文化的磨合，也有双方力量发展的博弈。
每一起并购中，跨国公司背后都有好几个团队在支撑，从财务到法律到市场调查等。十年前的时候，中方谈判代表的组成往往简单得多，因此很多问题可能没有经验老到的外资企业考虑得那么周全。当然，老外来中国并购也并非都能算计准确。早年，由于种种限制，外资未必能对中方企业全面完成尽职调查，从而全面了解对方，跨国公司也有因糊涂并购而一败涂地的时候。
在没有看到“未婚对象”财务报表的情况下，达能方支付了约4500万美元的“彩礼”。这在中规中矩的西方商业世界，似乎有些不可思议。也许，在中国企业仰视着外资的同时，外资也急切地觊觎着中国的市场。而习惯于资本运作的达能也开始为中国市场通融，也不得不在当时尚不健全的财务制度中，受些委屈，而不再硬套国际并购的流程。不仅是娃哈哈，之后的乐百氏，达能也“稀里糊涂”地照吃不误。今天，达能一内部人士曾向记者抱怨，接手后，才意识到乐百氏内部已经存在这么多问题。
此外，十年间，本土企业也取得了不小的发展，事实证明在某些行业本土团队在国内市场，尤其是中低端市场的营销比跨国公司更有效。本土企业需要为自己争夺更多的话语权，中外双方的力量对比发生了变化。江咏表示：“到了一定时候两个股东在发展方向上出现分歧是很正常的。”娃哈哈和达能仅仅是被曝光的一起案例而已。 |
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