“当我决定要做味千时，就觉得我不是要做一个拉面馆的老板，而是希望把这个事业做大。”潘慰说。身为味千(中国)控股有限公司的董事局主席，她刻意强调了“企业家”和“老板”的区别。
潘慰创立了中国最大的日本拉面餐厅连锁店，“味千拉面”。自1996年在香港开设首家餐厅后，十年来，味千迅速在中国各地扩充其餐厅连锁店。目前，其在大陆和香港有超过160家味千餐厅。2007年3月，味千拉面在香港主板上市。
能够跨越“拉面馆”到“上市公司”间的鸿沟，潘慰归因于，“我们从一开始做的时候，眼光就看得比较远”。
“当时，我去日本考察，发现了味千拉面，感觉这个品牌，这种业态，可以在中国市场发展。”潘慰说，并且，“这个市场不是做5年、10年的问题。因为这个市场很大，大有做头。”
“我们那时候想的就不是做几个店，做一个餐馆老板”，“在参观味千的工厂时，我觉得思维打开了。那时，我们明白了，餐饮如何把一个店做到几百个店”。
在潘慰看来，区别在于，“它是一种工业化的制作”，“因为有了工业化，所以它的标准化、系统化就能做得很好。只要能进入到这种模式，你的事业就可以做大。这让我得到了很大的启发”。
让潘慰印象深刻的是，“就像一个汤厂，做一碗汤，就得用几十亩地、几千个平方米的厂房。整个的工程是很庞大，投资很大。而且全部都是工业化的，通过很多的流程最后做出来一碗汤。而不是像我们在家，妈妈做的那个汤，熬两三个小时”。
事实上，这在日后成了味千拉面在中国市场的核心竞争力。两个因素推动味千达致成功。第一，把食物生产工业化、集中化处理，向各餐厅供应半熟和全熟的食品，这有助于实现经济规模，并确保产品的优质水平。第二，使用标准化的管理系统和技术，有效管理餐厅，并用相同方法迅速开设新的餐厅。
当然，对“模式化、标准化、系统化了”的味千拉面来说，最重要的还是市场的认可。“市场的定位非常重要”，潘慰说。在中国，潘慰找到了一个巨大的空白市场。
“在香港，很多大的中餐厅都是慢慢变小，而且整个中餐厅，在慢慢的减少，变成休闲式的餐厅”。香港市场的变化引起了潘慰的注意。
其时，中国餐饮市场上有几个主要的不同业态。“一个，就是典型的传统中餐，这样的餐厅基本都是要几千个平方，座位都可以容纳400、500人。另外一种业态，就是西式快餐，进去以后排队、付钱，食物马上就可以拿到”。而“像味千这种业态，是属于比较休闲的、快式的，点单以后，厨房看到单子马上开始做的”。
在潘慰看来，“随着人的生活节奏的加快，传统的大餐会慢慢的减少。为什么呢？因为现在大家都没有那么多的时间，坐下来聚在一起，除非是生日或结婚等节日”。味千的机会在于，“更多的人，尤其是白领，都趋向于便利式的休闲饮食，而我们正好嵌入了这个空缺”。
而相比西式快餐，在潘慰看来，味千的优势在于：“第一，我们有比较健康的东西，比如汤，这样的饮食习惯比较健康。而西式快餐除了炸的东西，就是冷的东西。一般的中国人，尤其是年纪大的人，不愿意吃太冷的东西。而我们是热乎乎的东西，比较容易接受。”
“在中国市场，像味千拉面这样的业态确确实实很少。我们开出第一个店以后，马上就发现这是中国的一个空缺的业态。所以我们要抓住这点，快速的发展”。10年后，潘慰的梦想照进了现实。
“接下来的几年，我们的步伐会更快一些。”潘慰说，“因为我们是可以做大的。我们设定的目标也是很大的。以往我们大概一年开60、70个店，2007年，我们要开80到100个店。明年，我们有100多个店的目标，总数希望达到300多个。”
“我们的梦想是很大的，我有一个自信在里头。”
“只要有梦想，万事可成真。”
或许，你并不认同。但这确是潘慰的人生信条。 |
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