据华尔街日报消息，沃尔玛(Wal-Mart Stores Inc.)主宰整个零售业并对美国社会产生重大影响的时代眼看即将成为历史。
通过低价手段和不懈扩张，沃尔玛从上个世纪七十年代的一个阿肯色州乡间小店迅速崛起为全球零售业巨擘，并直接引领了世界最大经济体商业格局的巨变。沃尔玛的创始人之一──萨姆·沃尔顿(Sam Walton)不但把美国人惯出了价不厌低的毛病，还教会了美国企业如何精打细算。而他的公司不但推动美国生产力向前发展，还在降低通货膨胀和提高数以百万计的美国人的购买力等方面发挥了重要作用。随着时间的飘逝，它在加速美国制造业向亚洲转移进程的同时，也将无数小商店逼上绝境，进而加快了美国小商业经济的衰落。
然而沃尔玛如今在零售业的影响力正在减弱，面对竞争对手们重塑整个零售业的凌厉脚步，这家业内老大也有了落伍之虞。沃尔玛虽仍具备扰乱市场价格的能力--如去年它竟将一部分非专利处方药的价格压到了4美元之低--但是如今它已无法保证自己的每步棋都能奏效。
这些竞争对手在美国通过提供更大的购物便利、更丰富的选择、更高的商品质量或更好的服务来与沃尔玛的低价战略争夺消费者。就在美国变得越来越富足之时，沃尔玛却一直难以扭转其商品档次低和没有善待员工的形像，而其他折扣商品零售商却在纷纷往高档形像靠拢。互联网的兴起也改变了消费者的偏好，削弱了沃尔玛对供应商发号施令般的影响力。
其结果是，美国的消费者日渐重视质量，而这一直是沃尔玛的弱势。俄亥俄州品牌咨询公司WD Partners Inc.的副总裁李·彼得森(Lee Peterson)表示，这是长期以来质量受到的重视首次有机会超过价格。
当初那些把沃尔玛推向零售业顶峰的大品牌，如今正向其他零售商暗送秋波，或者是减少对沃尔玛的依赖。十年前曾拥戴大卖场运动的百事公司(PepsiCo Inc.)最近却离沃尔玛而去，并将新推出的运动饮料交给了Whole Foods Market Inc.。消费类商品巨头宝洁公司(Procter&Gamble Co.)来自沃尔玛的收入比重为15%，较2003年下降了3个百分点。
沃尔玛在其他富裕国家的发展情况也是差强人意，去年该公司决定退出韩国和德国市场，原因是未能迎合当地人的偏好和实现规模效应。而在日本这个常常把低价格与低质量划等号的国家，沃尔玛低价量贩式的经营模式也遭遇到困难。
当然，沃尔玛仍然是零售业的一只主力军。它的全球销售额比世界第二大上市零售商家乐福(Carrefour S.A.)高出两倍。它在美国的收入是折扣店运营商Target Corp.的4.5倍，是全美第二大食品零售店Kroger Co.的4倍。去年沃尔玛仅服装和鞋类的销售额就超过Macys Inc.的总收入，而后者是Macys和Bloomingdales两大百货店的母公司。
沃尔玛呼风唤雨的能力来自它对规模效应的无止境追求。该公司副董事长约翰·门泽(John Menzer)上月在出席投资者见面会时表示，沃尔玛的战略在于提供一站式服务的“超级购物中心”。沃尔玛将20万平方英尺的经营面积作为超级购物中心一大标志。该公司计划今后每年要新建170到190家这样的超级购物中心，并在未来5年对500家较小的折扣店进行扩建改造。门泽表示，公司会乐于挥动自己的魔杖，把每家折扣店都变成超级购物中心。
但这个世界已发生了变化，过于强调规模效应现在反而成为沃尔玛的弱点。沃尔玛赖以取胜的仓储式经营模式造成其难以取得自我发展。消费者现在需要的是更新颍和更丰富的选择，这意味着必须更频繁地推出新食品和新款服装。消费者还需要更人性化的服务。然而像超级购物中心这样靠高效率、统一规格和规模化攀上零售业顶峰的购物场所却难以进行此类调整。
曾在Fingerhut Cos.担任高管的明尼苏达州私人资本运营公司Growth Ventures Group的首席执行长拉夫？戈尔(Love Goel)表示，所有的零售公司都有其经营模式，并凭藉此模式尽可能长久和尽可能快地成长。沃尔玛的超级购物中心模式已经过时，而它各种吸引日益富足消费者的措施又不尽人意。戈尔说道：“沃尔玛的发展已经碰壁”。
沃尔玛方面以即将与华尔街分析师举行会谈为由，拒绝派出高管接受《华尔街日报》采访，并拒绝回答本报以书面形式提出的问题。
纵观商业发展史，不难发现很多企业在发展壮大后会利用自己的影响力重新安排江湖秩序，以便给自己营造充足的施展空间。想想看，国际商业机器公司(IBM)在大型计算机领域、通用汽车(General Motors Corp.)在汽车领域、微软(Microsoft Corp.)在个人电脑领域莫不如此。它们的成功在一段时间内确实能给自己营造一个可继续在业内称霸的生态系统。上世纪70年代，独立的软件公司纷纷围绕IBM的大型机开发产品，从而加大了市场对这类电脑的需求。
这种共生局面可为公司业务带来数十年的稳定增长。但也会使企业盲目乐观，失去对市场趋势的把握。随着时间的推移，IBM对企业数据中心业务的垄断使它未能及时预见到个人电脑的兴起将对大型机市场产生的冲击。而通用汽车则把精力过多放在了品牌创建以及车型的频繁推陈出新上，这使它面对执着于改善产品质量的日本汽车制造商时处于了不利的竞争位置。微软只顾忙着将更多新功能塞进其Windows操作系统，却在向互联网业务进军方面落在了其他公司的后边。虽然上述三家公司依然是各自行业内的顶级企业，但却都已不是行业内的执牛耳者，它们的地位已经分别为英特尔公司(Intel Corp.)、丰田汽车(Toyota Motor Corp.)和谷歌(Google Inc.)所取代了。
沃尔玛的精深洞察力曾使零售业的所谓“价值环”日臻完美。这一过程简单说来是这样的：产品降价使零售企业获得了丰厚的销售利润。这些利润又有一部分被拿来进一步压低价格，这样就产生了更多销售额。价格越降，涌入沃尔玛的顾客就越多。
但体现这一良性循环的价值环正开始断裂。在截至2005年底的10年中，沃尔玛开业1年以上店铺的同店销售额年均增幅为5.2%。但今年迄今为止，同店销售这一反映零售企业市场占有率的指标增幅仅为1.3%。沃尔玛与其竞争对手的商品定价差一直在缩小，目前有更多消费者为了购物方便已不再光顾超大型购物中心。
相比之下，同为折扣零售商的Target却能实现4.6%的同店销售额增长率，该公司将自己标榜为消费潮流的引领者。而会员制连锁店Costco Wholesale Corp.的同店销售额增幅更是高达6%，500美元一瓶的波尔多葡萄酒以及4，000美元一块的卡地亚(Cartier)手表也能在这里买到。沃尔玛一直被外界描绘为对员工冷酷无情的东家，而它的竞争对手Costco则因提供了一些零售业内最好的员工福利而受到赞誉。
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