时代正处在多端变化的过程中，很多东西都跟过往有很大的不同---新环境、新科技、新材料和新经济的冲击和碰撞改变了一切。企业也处在这种不确定的环境中，一切都变脸——营销开始失效、资金流面临重压、盈利模式开始不灵光了？
当不确定性成为常态时，对于人而言，最好的生活态度就是回归到生命的本源，从内心求得平和；对于企业而言，最好的应对方法就回归到经营本质的基本面。在新经济的环境中，应当找出企业变与不变的地方，来应对新一轮的竞争。但有一条非常朴素的原则却不可变也不可忘——成本。成本是利润的咽喉。可以用简单的公式来表示：成本=收入-利润。为了获得良好的利润，就必须有效地降低成本，争取更大的收入。管理大师彼得 鲁克的话也印证我的观点。他说：“企业只有成本中心，没有利润中心”。但是，在浮躁和急功近利的今天，简单法则更多的时候被遗忘，或者被视为肤浅。不管怎样，新营销时代，大家固然都想拥有自己的品牌或强势品牌，因为大家知道品牌所能够带来的价值和益处；但是梦想不等于能力，不等于大家有资源可以运作的；需要的是大家冷静下来，回归到经营与管理的基本面和最终的目的——企业盈利能力和创造顾客价值，唯其如此才能真正赢得领先优势。
其实，领先优势就是占有更多资源，实现提升企业的盈利能力和创造顾客价值。它不但是物质资源的占有，更是目标群体的心灵资源产权证的注册。笔者将以中国本土运动品牌安踏作为个案，进行分析。阐述领先是如何形成的规律，全面诠解安踏品牌领先之道的魔力，以及领先优势如何造就安踏低成本的竞争战略优势。
产品多元化 夯实竞争基础
营销大师菲利普-科特勒说：“一个伟大的品牌核心是伟大的产品。产品是市场上最重要的元素。一般来说，市场领袖往往会提供良好的产品和优质的服务。”
安踏的经营者，深刻地意识到产品是竞争基础。它是连接消费者与企业之间的载体，满足消费者需要与需求的市场供应品，换句话说，产品是企业与消费者沟通的桥梁。产品尚且不能做好，能够做好其它事情其意义也不大。中国运动品牌安踏于2001年率先实施产品多元化的产品策略，开始步入运动服装、运动装备（运动配件）等服饰系列产品领域。这意味着安踏从单一的运动鞋品牌迈向体育用品牌的良好过渡与转型的开始。
当年在运动鞋品牌正处快速发展阶段，同城兄弟沉浸在收获的愉悦中，在运动鞋的麦田上，你一锄，我一铲，积极拓荒和播种；但他们大都没有想到什么产品品类管理，拓宽产品线之类的，试水运动服饰的事情。于是，安踏当起“头陀”，进行眼观鼻，鼻观心地摸索运动服饰开发与经营的得道之法门。安踏公司经过两年的苦行终归于失败，直到第三年才开始赢利。实践产品多元化取得根本性成功，使安踏尝到领先所带来的巨大喜悦。
产品的多元化，不但为渠道建设起到最大的助推力，并使安踏的渠道健康化；而且在提高单点的盈利能力，使现金流的良性化，乃至在打破开店容易持店难的窘局上更是功勋卓绝。从另一个角度说，为消费者在终端上提供多样化的选择，大幅度提升了顾客的忠诚度。产品多元化的实践，为安踏快速切入和深入市场，以及品牌资产的增殖和竞争优势的形成，奠定了扎实基础，从而大大地创造与增强赢利能力和市场认同力。
渠道整合 创造顾客价值的核心能力
华南理工大学陈春花教授说：“中国市场，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程，企业即使建立了品牌也无法令市场占有率提升---这不是说品牌不重要---在中国，最终消费群不能、也无法只依赖品牌购买产品。”又说：“渠道是中国企业成长过程中最关键的外部力量，产品被市场认可同渠道建设有着密切的关系。”笔者很赞同陈教授对中国市场的观点，特别是在企业初涉市场的不规范阶段的渠道状况。笔者认为，陈教授的理论对于中国本土体育用品市场尤其吻合，深刻指出为本土运动品牌的成长规律。安踏的品牌成长，一直遵循了上述市场规律，所以它能以渠道建设为核心且以四两搏千斤的中国功夫建立自己完善的营销网络体系。
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