“唯一不变的是变化” 大卖场转型之路究竟怎么走？

　　今年，作为中国零售业第一主力业态的大型综合超市(大卖场)在高速发展6年之后，开始出现拐点。据上海连锁经营研究所统计，截至2007年9月底，上海共有大卖场137家，比2006年底只增加了5家，创下了大卖场业态在沪发展的新低。

　　日前一则社会新闻，让人啼笑皆非又值得深思：某家大卖场为了抢在开业时吸引人气，采用低价食用油倾销的促销老套，结果，顾客为了争抢这些便宜货，大打出手，闹到最后，商家赔偿医药费不说，还损失了品牌声誉，真是“赔了夫人又折兵”。

　　中国零售业全面对外开放已经三年。作为中国零售业第一主力的大型综合超市业态(大卖场)，竞争格局日益复杂，外资零售业坐拥资本、管理优势大举攻城略地，在全国连锁业30强中所占席位越来越多。在这种情况下，中国连锁业再重复“价格战”的低层次竞争模式无异于饮鸩止渴。

　　那么，大卖场转型之路究竟怎么走？记者日前采访上海连锁经营研究所顾国建教授，请他支招。

　　拐点已现

　　今年，作为中国零售业第一主力业态的大型综合超市在高速发展6年以后，开始出现拐点。

　　以大卖场业态最发达的上海为例，据上海连锁经营研究所统计，截至2007年9月底，上海共有大卖场137家，比2006年底只增加了5家，创下了大卖场业态在沪发展的新低。此外，2006年大卖场门店的平均销售额下降，平均降幅为10%左右。

　　曾以“忽如一夜春风来，千店万店竞相开”闻名的大卖场业态，为何会出现下滑趋势？

　　同一业态恶性竞争是首要原因。据统计，2006年本市所有大卖场中，有58家在1公里范围内至少有1家同业竞争店，而最多的竟达到了4家，据说，上海最近的两家大卖场距离仅300米。

　　其他零售业态对大型综合超市的反击也是重要原因。近年来，百货业的东山再起，专业专卖店的攻城拔寨，都对大卖场形成挑战。截至2007年9月，上海家电连锁店达到了158家，在中山公园商圈，国美、苏宁、永乐3大家电专业店对大型综合超市家乐福的包围就是一个例子。

　　商铺租金不断攀升也是大卖场竞争力下降的重要原因。从1995年到2007年，大卖场的店铺租金至少涨了两三倍。顾国建认为，店铺租金急剧上升直接考验着大卖场固有盈利模式的可行性。因为在如此高的租金条件下，现有大卖场的商品结构和毛利率很难在消化掉租金和其他经营成本后还有盈余。

　　“本土大卖场由于受到资金的制约，很多门店资源都是租赁来的，现在上海商铺价格日长夜大，房东动辄就提出涨价；而一些外资卖场在前几年都是房产购置和商业经营并举，现在的发展就非常良性。” 一位本土连锁企业负责人对记者如是说。

　　创新潮流

　　零售业最具魅力的就是“唯一不变的是变化”，大到店铺选址，小到商品陈列，“细节决定成败”对于零售业来说更是金科玉律。应对拐点，专家认为只有通过业态创新，才能寻求竞争中的差异化。

　　大卖场百货化不失为一项尝试。大卖场业态起源于欧美，仓储式货架、低廉价格、远离中心城区、主要在高速公路附近选址，是欧美式所谓大型超市的最显著特点。但是在上海这样一个人口密集的特大型城市，欧美式的大型超市Hypermarket向日韩式的大型综合超市GMS转型正在变成一种潮流。日韩式大型综合超市GMS也可理解为百货化大卖场，其中有大量的弱品牌或者平价百货商品。朝百货化方向发展，相应的是大卖场不能再像过去那样光讲低价，还要具备百货商店的商品品质和服务。比如前几年在大卖场销售的化妆品主要以洗涤、护肤用品为主，现在大卖场中彩妆品种也越来越多，像农工商119店、世纪联华鲁班店等周边消费层次较高的本土大卖场，都开辟了进口食品专柜，销售业绩都不错。

　　大卖场小型化也是一个发展方向。小型化的大卖场营业面积一般在3000平方米至5000平方米之间，介乎传统大卖场与标准超市之间。小型化的大卖场会更接近社区和目标顾客，因此在商品结构上更强化生鲜食品和快速消费品。据记者了解，家乐福、易买得等外资超市，下一步在选址上就主要考虑邻近地铁出口的店铺。

　　朝购物中心组织者方向发展，也是大卖场业态创新的一个方向。大卖场原本是在食品和一般生活用品上的一次性购足的商店，它不可能满足进一步的差异和个性化细分需求，因此利用中国城市商业地产特有的条件，将大卖场发展成为购物中心中的主力店，进而成为购物中心组织者，这是大卖场业态发展的一个重要方向。最近发展势头很猛的易买得就是一例，他们新开张的易买得长江店，选择了混合百货式经营的生活购物中心路线，招商区域有50多家店铺，涵盖餐饮、洗衣店、电信、美容美发和服装等多个领域，真正实现了一站式购物。

　　内涵提升

　　“拐点的出现，意味着大卖场原有盈利模式到了非进行变革的时候了。”顾国建说。

　　一是“引厂进店”式的招商经营必须向自主经营转型。从上世纪80年代开始，“引厂进店”的“二房东”性质的经营模式先是为百货业所采用，而反观今天一些连锁企业的经营方式，人们发现以统一采购为标志的连锁企业自主经营原则已经开始变味，原先在百货店中才有的招商柜台，在大卖场里也越来越多地出现。连锁企业这种由自主经营向招商经营的异化，严重削弱了其核心业务的经营能力。放弃了自主经营权，损害的是核心竞争力。

　　所幸，去年以来中国连锁企业中的一些决策者，已经认识“二房东”模式的不可持续性。2006年8月，在福州召开的中国超市生鲜食品经营模式研讨会上，与会97家企业中的41%表示，坚决实行生鲜食品自营，16%的企业表示，已经建立了直接对接农村田头的生鲜农产品(27.12,-1.38,-4.84%)采购基地，有些企业已经开始着手生鲜食品加工配送中心的建设、生鲜食品营运标准的建立，由于生鲜食品的自营比重大幅度提高，毛利率也大幅提升。

　　二是盈利模式必须从费用导向型向核心的主营业务盈利转型。曾几何时，向供货商收取通道费用是中国连锁超市业主要的盈利模式之一，虽然这种盈利模式有其合理的成分，但费用导向型的盈利模式带来的恶果也是显而易见的，首先连锁企业的采购能力会不断退化，也就是说，如果谁缴的通道费高谁就能上货架的最好位置，那么，就有可能出现不是适销的商品而是肯出费用甚至更高费用的商品占据卖场货架的“好地段”，采购业务人员作为连锁企业“买手”的功能就会大大退化，直接的结果是企业的品牌和核心竞争力下降。

　　“中国连锁业盈利模式的改变实际上是整个经营思想和经营体系的转变，是带有革命性意义的转变，实行这种转变是痛苦的，但没有退路”，顾国建最后说