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为了减重，例外很早把生产等环节外包。虽然在广州和珠海，有两个加起来近8000平方米的厂房，但毛继鸿并不希望他的公司被解读为“重资产”的公司。
当时还有个背景。2005年的时候，由于世贸组织纺织品服装协议(ATC)的正式实施，国际的一线和二线品牌进入国内的速度非常快，这给例外带来很大的压力。“如果那个时候不做提升，我们会变成垃圾一样被扫掉。”
“例外是领先者。别人都在模仿我们的时候，我们就要减重。”毛继鸿说自己也是逼出来的，“我跑到百货公司去，看到半个百货公司的风格都是‘例外’。模仿款式的、颜色的、材料的，连装修也一样的。”让他印象深刻的一件事情是，因为要照着例外的风格去开店，隔壁的装修的工人一时忘了尺寸，直接到例外的店铺量了尺寸又跑回去做。“在中国这样的事情太多了。没有办法。”
毛继鸿很欣赏一本名为《小是我故意的》的企管类书籍。他说，小巨人有可能打过大象。他信奉的是“精”的理念。
“你是个领跑者，你要比他轻松。但你累在哪里呢？累在创作。前面是没有路的。你跑出来的路就是路了。这就是领跑者的好处了。如果你还带着一大堆的尾巴的话，你肯定跑不动的。”
管理震荡
国内服装业的渠道模式通常有3种：代理制、直营以及特许加盟。例外采用最后一种。除了北京、上海和广州，开店人可以直接向公司申请开店以外，其余地方都是交给当地最好的代理商，由代理商来申请和协调开店事宜。
与别的“特许”了品牌就什么事都不管的企业相比，例外要做的事情很多。包括店铺选址的考核、店内设计装潢、店员的管理培训……除此之外，毛继鸿还设定了一系列的指标，为了把这60家店做得更“精”。
“例如单店每月、每年的销售额，单店的平效(即每一平方米所产生的效益)都会有具体的指标。除了这些硬性的，我们还会看专卖店开设的地点，是不是去到了那个区域最高端的地段？是否是最好的装修？给客人提供的环境如何？”毛继鸿说，越往后走要求得越多，越来越细致。“在不同的时期，会设定不同的指标。当你达到基础指标的时候，还会不断提升。”
就单店的月销售额，毛透露平均能达到50万元。让他感到自豪的是，就国内而言，很多百货公司里服装品牌的第一名，“也就这个水平”。
一位曾与毛继鸿聊过的VC谈到，例外给他最大的感觉就是单店的盈利能力控制得很好。在服装行业，能有30%的利润非常难得。不过，他也认为，按照例外如今的规模，能扩张的空间也比较小。所以收缩是他们比较明智的选择。
回忆起那段快速扩张的日子，“很多方面没跟上”，毛继鸿说。“供应、仓储只是很简单的问题，花钱就可以解决的。但人的问题更重要，团队的问题。”毛认为，对于例外来说，销售上遇到的很重要的问题，是品牌的维护问题。“实际上这东西要越做越精，越做越细。”
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