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围绕着这一核心，例外在公司架构上开始“动刀子”。
调整的结果是：追求开店、扩张效应的一部分高层被换掉，并削减了原来很强势的市场部门。
当时的市场部，把众多的精力放在开店上。痛定思痛后，毛继鸿认为，开店不是核心任务，开店已经开得过剩了。例外需要一些更务实的终端管理人员。于是，三个新部门在那时成立，分别是品牌传播的部门、培训部门和VIP顾客管理部门，目的都为了加强终端的核心能力。
不过，在动荡期间，一个部门一直未变，它让例外一直保持比较好的消化率，那就是买手部。
据介绍，这个部门有10多个人，部门总监当年是例外第一批的店员。“他们不会去做市场推广，但会去做产品分析，数字分析，他们来自生产、销售或市场部门，他们还会设立一些模型去帮助去判断。”
这些天天与货物，与代理商打交道的买手部员工，他们有决定生产数量多少的权力，可以对服装款式提意见，对代理商提意见，还会直接对终端及对设计师。
“没有卖不出去的货，只有卖不出去货的人”。这是毛继鸿的销售哲学。因此，这个部门对例外的流畅运转起到了重要作用。
如今的公司架构，是满足了毛继鸿“小而精”的版图愿望。在内部调整完毕后，他也把更多的精力投入到更多想做的事情，例如无用。
做“无用”功
流水线上的纺织女工，在缝纫机的轰鸣声中，年华老去。另一隅，是手工制作的衣服的场景。工业化生产和个性的态度悄然对抗。
这是贾樟柯的记录片《无用》里的情景。
“无用”是设计师马可在“例外”之后新创立的中国品牌，“无用”的衣服是用来参加2007年巴黎冬季时装周，并不拿来销售。
“我觉得手工的东西传递的是一种情感，一针一线所包含的情感投入，和工业的流水线的作业是完全不一样的。”这是马可在记录片里的话语。作为第二个进入巴黎时装周的中国品牌，毛继鸿说，我们希望通过“无用”去体现中国人在服装上的创造力。
不过，“在终端上大家不会看到太多关于‘无用’的报道，我们尽可能地避免使用例外的资源。”因为这只是毛继鸿和马可在服装设计上的一次跨国实验。
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