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与百货商店结盟：品牌渠道的升级
在以会员店打响ITAT的渠道品牌之后，ITAT又以渠道的扩展来提升其渠道价值，建立了针对高端消费层的“ITAT百货会员俱乐部”，与面向中端消费层的“ITAT国际品牌服装会员店”相辅同时以FashionITAT涉足以国际化品牌女装为主的时尚商品，以多层次的渠道布局吸引更多的生产商，增强控制力。
数据显示，品牌服装在进入商场时的“进场费”和以后的促销等摊派费用按营业额倒扣流水比例平均在27-35%不等。宝姿(PORTS，00589.HK)的年报也显示，2006年其联营专柜和专卖店的租金占到了销售额的25.06%。比较之下，ITAT提供的“零场租”使得服装生产商可以低廉的成本进入了百货商店，显然十分有吸引力。在利润分配上，生产商获得54-60%的毛利分成，商场业主获得10-15%，而ITAT获得25-36%，较为固定的利润分配使企业利润率长期维持稳定，并且无需受租金及员工成本上涨压力影响，降低了企业的运营风险。华润万佳百货有限公司、北京燕沙集团、易初莲花购物中心、人人乐商业集团均成为了ITAT的战略联盟。此外，ITAT并不与百货商场事先签订租赁合同，而是以每月15%的毛利分成抵扣场租，并且通过自行收银，对每家ITAT分店的日销售收入资金有绝对的掌控权，加速了现金流的周转，增加了资金的利用效率。
除此以外，ITAT也准备借力商业地产，准备与深国投商用置业与新加坡嘉德置地集团系的沃尔玛进行合作，进入其下属24家沃尔玛超市。通过多方位的整合，ITAT拓宽了渠道容量，提升了品牌渠道的价值，在减少中间流通环节和降低营运成本的同时，也借此巩固甚至提升了自己对上游生产商的话语权。
从风险转嫁生产商到扩展销售渠道再到锁定终端消费者，ITAT以品牌和渠道为两个支点，在专业化服装零售市场分得了一杯羹。存货或固定商品成本，这两个制约传统零售商盈利能力的因素被ITAT巧妙化解，有效地控制了资金流，将运营成本和运营风险降到最低。在成功吸引风投之后，目前ITAT 正在积极谋划2008年海外上市。
渠道价值几何？
然而，与其他品牌服装连锁企业相比，ITAT最重要的软肋之一就是其销售的服装品牌认知度较低，有“品牌旗号”却无“品牌内容”。百余个收购而来的国际商标集团的品牌在国内缺乏知名度，没有特色突出的品牌或商品吸引消费者。并且，由于其定位更大程度上是解决生产商的库存问题，因此产品本身的吸引力非常有限，无法针对消费者喜好的变化及时调整商品的款式和数量。国家统计局的统计资料显示，全国重点大型百货商场(销售的服装主要是品牌服装)2006 年服装销售收入比2005 年增长约20%，消费升级趋势比较明显。随着居民可支配收入的增长，品牌服装销售的增长快速。ITAT进入百货商场显然顺应了这一趋势，但要想从中获利，关键还在于提高服装品牌自身的知名度，消费者最终还是会根据商品质量和品牌决定是否会买单，低价只是其中一个因素。
其次，尽管ITAT针对中高端市场分别开设了会员店和百货会员俱乐部，但从所出售的商品来看，并没有太明显的差别。商品混杂且定位不明，无法形成对消费者的吸引力。再加上ITAT为了在与商场业主的分成中获得更大的话事权，所以在选址上多选择那些招商困难的商铺，虽然一定程度上降低了成本支出，但这显然严重影响了其店面的统一定位和形象，也无法保证店面开在客流量充足的商业地段。
根据我们的观察，即使是ITAT在深圳家乐福和地王大厦的门店，虽然处于人流比较集中的商圈，但每天的客流依然十分有限。根据ITAT的规划，截至2007年年底，门店总数将达到1000家，有效会员3000万，四年时间平均每家门店累积拥有3万会员。与之对比，成立于1999年11月的深圳太阳百货，地处东门旺地，截至2007年年中也仅只有11万名VIP会员，会员消费总额占到商场总销售量的三成左右。商品定位不清、门店位置不佳的ITAT究竟是依靠什么吸引了如此多的有效会员，并且会员消费占据了总销售的70%？业内人士指出，会员折扣业态的购物商场一般都设于地价、租金便宜的城乡结合部，而非市中心，这就限制了商圈的辐射半径，因此，会员制的作用非常有限。麦德龙携会员制踏上中国本土化征途，却因会员制“水土不服”而导致销售业绩下滑。与绝大多数的百货业连锁购物满一定金额即可免费办理会员卡相比，ITAT仅在有限的促销场合发放一年期的会员卡，其余等级会员均需交费参与。面对不知名的品牌，较为低档的商品类别，消费者自行花钱购买会员卡的动力又从何而来？
ITAT得以迅速成长的关键，在于其以滚存占用生产商资金和收费会员为金融支点，支撑中间环节渠道的全面铺张，然后以膨胀的网络形成对上游生产商的控制力和对下游消费者的吸引力，希望借此打通整个产业链，形成一个良性循环的三角支撑。然而，事实情况是ITAT经营的消费者价值缺失，一味地以低成本方式输出，这必然使其稳定会员和持续吸引会员的能力大打折扣。ITAT描绘的三角支撑似乎在消费者这个“角”上隐含严重的不稳定因素。而缺少消费者买单，ITAT的连锁链条何以维系？虽然以国美、苏宁为首的家电连锁依靠“渠道先行”获得了成功，但是家电产品与服装有着本质的区别，家电渠道销售的产品基本上都是知名度和美誉度较高的品牌家电，在某种意义上帮助消费者过滤了低品质的产品，而ITAT显然不能起到同样的作用。ITAT快速铺张的做法也与同为服装连锁的Zara和H&M宁缺勿滥、为地处黄金位置的店铺等待数年的行为也形成鲜明对比。
在服装业产能过剩的大背景下诞生，以解决生产商库存搭建起来的ITAT，其渠道价值究竟几何？如果不能及时打造一批定位准确、受消费者欢迎的服装品牌，ITAT精心构建的完美“铁三角”会否坍塌？
ITAT描绘的美好蓝图是以规模的扩张带来销售收入的增长，预计其2007年年销售收入达到80亿元，门店1000家。80亿元的年收入比2006年增加了1028.3%；而根据东方证券分析师施红梅的预测，同样以营销渠道的持续扩张来提高主营收入的七匹狼，2007年的年销售收入预计比2006年增长175%，ITAT收入的预计增长速度几乎为七匹狼的六倍。以2007年平均店铺数测算的单店销售收入看，ITAT2007年的预估值达到了约1260万元，将比上一年提高272.5%。在所销售服装品牌没有实质性变化的情况下，约1/3的新增门店开业时间较短，同时也需要时间培育客户，ITAT能否如此大幅度地提高单店销售收入值得推敲。
此外，ITAT1.2天开一家门店的速度对公司的经营管理水平也是巨大的挑战。由于ITAT在各地不设分公司进行分层管理，所有店面均采取直营方式，如何对快速扩张的庞大网络进行有效管理是ITAT不得不面对的问题。一旦在其整个运营链条的某个环节中出现危机，那么生产商和百货商场就可能从“联盟”中撤退，ITAT赖以生存的资金链就会面临严峻的考验。
虽然与七匹狼等品牌服装生产商的规模化经营模式相比，ITAT对资本实力的要求较低，需要承担的市场风险也相对较小。但是，ITAT作为服务行业专业化分工中的一个环节，本身既没有可操控的硬件核心技术也没有具有知名度的品牌，这些因素都导致ITAT模式较容易被复制，引发同质化的竞争。 |
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