成立仅三年的ITAT已经拥有666家门店，营业面积100万平方米，有效会员1500万。快速而大规模的销售渠道扩张，依靠的是同时占用上、下游的资源。向上，利用“账期”滚存占用生产商的资金；向下，则利用会员制，在增加客户粘性的同时又获得了部分扩张资金。另一方面，供应链上的风险分散保证了低成本的扩张得以实现，继而巩固并加强对上游生产商的话语权。
值得关注的是，ITAT仅有“品牌旗号”却无“品牌内容”，没有足够多特色突出的品牌或商品吸引消费者，再加上在选址上缺乏统一定位，ITAT如何维持其庞大连锁系统的良性运转，还需要时间去验证。
服装行业的生产过剩与企业自行构建渠道的高成本，使得品牌与渠道成为支撑服装产业价值链的关键所在。以七匹狼为代表的传统服装企业从品牌着手，成功打造自有品牌之后，通过直营与加盟两相结合的方式实现销售规模的快速扩张。而以ITAT为代表的企业则采取了类似国美与苏宁的方式，先打响渠道品牌，随即向上下游分步拓展。两种方式皆以品牌为立足之本，前者集品牌、生产、销售、贸易于一体，形成各种价值链的组合，实现盈利模式的多样化；而后者以营销业务为核心，用庞大的销售网络形成对生产商的整合能力。
平均1.2天开一家店
ITAT集团为香港大型国际品牌服装、百货连锁机构，门店囊括了鳄鱼、李宁等百多个品牌，集男装、女装、童装和鞋帽销售于一体。2004年9月，ITAT开设了首家会员店，当年总共开设门店8家，实现销售收入546万元。截至2007年10月上旬，ITAT集团在短短三年时间里，已在全国范围内开设了593家国际品牌服装会员店、70家百货会员俱乐部和3家Fashion ITAT(时尚店)，总营业面积达到100万平方米，年销售收入也成倍增长。
在国内服装行业产能严重过剩、品牌企业产品库存严重的状态下，ITAT的连锁商业网络为服装企业搭建了一个专业化的销售平台。2006年11月份，美国著名投资基金蓝山中国资本(Blue Ridge)向ITAT进行首次5000万美元的战略投资；2007年3月份，ITAT再次获得全球最大投资银行之一摩根士丹利(Morgan Stanley)、蓝山中国资本(Blue Ridge)及全球最大对冲基金之一Citadel7000万美元的联合投资，为其连锁销售网络的快速扩张赢得了更充足的资金支持。按照ITAT的规划，2007年第四季度将开设会员店211家，会员俱乐部45家，Fashion ITAT 9家，至年底门店数量达1000家，全国总营业面积达到160万平方米。以此计算，从开设首家门店以来，ITAT以平均1.2天新开一家店面的速度快速扩张。
仅在2007年“五·一”黄金周期间，ITAT就在全国23个省、市开设了60家分店，其中会员店51家，百货会员俱乐部9家，营业面积达13万平方米。中秋至“十·一”黄金周期间，又开设了100家分店，其中32家为大型百货会员俱乐部、65家为服装会员店，3家为Fashion？？ITAT。如此大手笔的扩张行为在全国零售行业相当罕见。事实情况是，自成立以来，ITAT的扩张速度一直就异常迅猛，2006年的门店数量几乎是2005年门店数量的四倍，而截至2007年10上旬的全国门店数量也已经达到了2006年时的2.5倍。
开店迅速且集中度高成为了ITAT渠道扩张的重要特点，其依靠的则是同时占用上、下游的资源。向上，利用“账期”滚存占用生产商的资金；向下，则巧用会员制增加扩张资金，保证客源。
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