最有意思的现象是，由于找不到问题的真正矛盾所在，很多企业就将注意力转向了产品和终端陈列。——我并不是说产品和陈列不重要，但其能够解决的仍然是局部问题，治得了标，治不了本。设计和陈列做得再好，没有科学系统的管理，好卖的款补不上货，不好卖的款一大堆，照样面临的是销售效率低下、库存积压的老问题。
买手与商品企划本是英文中的buyer和Merchandiser，两者区别在于：买手负责组织货品的“进”，商品企划负责组织销售的“出”，简言之就是一个来买一个去卖，如此构成一个经营过程中的供销循环。现在国内所沿用的商品企划体系，乃日韩服装企业研习欧美的Fashion Buying and Merchandising后，衍生出来的一套模式。
“无人为此负责”？！
然而由于本来就是舶来品，传到中国后又再度走了样，以至于现在国内大部分服装企业里所谓的商品企划师，就缩水成了仅仅是为品牌做风格定位、给设计师制定设计方案的角色，并被界定为与产品经理相同的职能。这也就演变成了现在的模式：品牌厂家的商品企划师或产品经理给一盘货定个方向，符合这个框架的就拿来组货，然后接力棒就直接传到了加盟商那里......但加盟商们并不懂得进销环节中真正需要的合理“进、销、存”的预测和计划，仅凭感觉和经验把货订回去卖，低效率的订货和大量库存积压问题就自然而然地浮出了水面。
而那些以自营店为主的品牌企业，同样是这样的现象：由所谓的商品企划师或产品经理和设计师们拼凑出的一盘货，无论品牌采取的是订货制还是配货制，在没有经过任何分析研究的情况下就直接转交给了销售总监；可中国概念的销售总监的职责，也仅仅是负责铺设更多的销售网点、和商场谈扣点、培训导购……
我曾经就此问题与很多业内人士进行过探讨——究竟是谁来根据销售的消化量来决定货品的进货量（生产量）的？究竟是谁来把握商品的零售价从而控制进货（生产）成本的？究竟是谁来监控店铺的货品流通和库存情况来决定上货（生产）速度的？......可是，得出的答案不禁让人为这些企业和加盟商们捏一把汗！大部分的答案是：加盟商本人、分公司经理们在做这些事，但都没有明确的目标和方法，没有人真正地执行并监控这些具体的任务，更不要说科学和系统地进行管理了。换言之——无人为此负责！
下面的图示便说明了我们的现状——由于操作流程中缺少必要的环节，导致问题在最终的销售环节里暴露出来，这就像无形中为自己埋藏了一个随时可能引发库存积压的定时炸弹！
最有意思的现象是，由于找不到问题的真正矛盾所在，很多企业就将注意力转向了产品和终端陈列。——我并不是说产品和陈列不重要，但其能够解决的仍然是局部问题，治得了标，治不了本。设计和陈列做得再好，没有科学系统的管理，好卖的款补不上货，不好卖的款一大堆，照样面临的是销售效率低下、库存积压的老问题。
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