|
“填充游戏”玩不得
港汇二楼的“港汇新翼”一片热闹，老租户富安百货被商场“劝退”后，这里成了女鞋的天地。5000平方米的面积被十几个品牌“瓜分”，更多的品牌在苦苦等待进入的机会。三个月前，“新翼”的长走廊空出了一个铺位，立刻成为鞋品牌争夺的焦点。
没什么比这更简单的了。商场市务部可以挑最好的品牌，或者挑最高出价的品牌。然而，港汇市务部偏偏看中了一家香港甜品店。且不说租金少了一截，与对方谈了三四次，对方抱怨“位置太偏了，没有曝光率。”，不肯入驻。这不是“自讨苦吃”嘛。但市务部凭着一股诚意，勉强说服了甜品店老板。
即便是在装修阶段，甜品店都是一脸苦笑，觉得亏定了。但开张之后，日日爆满的营业状况让老板笑得合不拢嘴，还后悔面积拿得太少。市务部陈演说：“我们仔细分析了鞋类区域，发现少一块休息区。我们考虑的第一目标是满足客户需求，让他们赢；第二目标是让租户赢；第三目标才是商场赢。这涉及到深层次的业态组合问题。所以，为了一个完美的组合，我们宁可拒绝一线品牌，主动去找目标品牌。” 看来，选择品牌和业态大有学问，可不是玩“填充游戏”：哪里空出来一块，就随便补一家进去。哪怕补一线品牌也不行。
选择品牌既不能靠个人，也不能“拍脑袋”。每个人对品牌都有自己的理解，因此，购物中心的最佳选择就是形成团队，共同决策。港汇的市务部里，既有熟悉各品牌的“海归”硕士、又有熟悉上海商业的本土精英。每次开会都是头脑风暴，考虑6-10个月之后的调整计划———根据港汇现有的定位，研究引入什么品牌、什么业态，设立第一选择，第二选择，然后主动拜访这些品牌，把他们引进来。至于原先的租户，市务部也会为他们想好“后路”，考虑他们的去处。
购物中心运营者并非单纯收租金的房东，而是品牌和业态的管理者、调整者。市务部的专业团队注重研究品牌、研究顾客，既要与周围商家错位经营，又要将内部的品牌和业态进行“黄金分割”，找到最佳组合。要想真正做到这一点，并不容易。港汇的经验是，主动调整、超前调整。在一楼的NIKE 360°年销售额创纪录地达到2000多万元时，商场将其调整到四楼，一下子带动了四楼的购物氛围；在五楼的牛排西餐厅业绩不再增长时，商场引入了代官山，第一个月的业绩做到了牛排西餐厅的3倍。
当所有店面都“活”起来，而非死水一潭时，商场就步入了良性循环。顾客们觉得商品对味，乐于解囊，入驻的商户也就获得了高额销售额。港汇不仅拿到了固定的房租，而且还可以在租户销售额超过一个高点后，拿到额外租金。一些租户坦言：“最初设定这个高点，我们以为够不到，谁料月月都超标。”
与租户绑在同一战车上
一年半之前，Calvin Klein、Armani(阿玛尼)等少数一线品牌出现在港汇广场一楼，这一试探性的布局马上形成了“雁阵效应”，Hugo Boss等多家一线品牌马上跟进，其他一线品牌也蜂拥而至，等待入场。而大部分购物中心一直在为招商发愁。
一线品牌频频上门，推动着品牌布局“去旧换新”。这看起来容易，但港汇的高层也面临着巨大的压力。一些原本高利润的租户被“动迁”，从未入驻的新品牌能否得到顾客认可？之所以绝大部分购物中心都懒得改变，不仅因为他们过得不错，更在于改变要面临巨大风险。万一改错了，脱离了顾客需求，岂不是赔了夫人又折兵？
因此，港汇一直保持着清醒：在定位上，购物中心应该是满足全家购物休闲娱乐的场所。一味追求一线品牌绝非好事，而要根据顾客需求，既要有时尚的一线品牌，又要保持足够的亲和力。在引入新品牌的操作过程中，港汇用各种手段，把租户和港汇绑在同一条船上，确保双赢。
|
热点新闻
