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其次，当产品实在难以做到鹤立鸡群的差异，“说法”很重要。
“动感地带”实质上不过是一种资费套餐而已，如果仅仅是有一说一，把它当作一种资费套餐营销，显然比较土气。另外，资费套餐很容易被竞争对手仿效。移动最聪明的做法是把这种资费套餐当作一种个性化的标志来宣传——年轻人的通信自治区，这一方面能够满足用户的个性化心理诉求，同时又明确了消费者定位，以实现把最大公约数一网打尽的效果。
显然，在某些情况下，所谓个性化或者说与众不同是人类心理的需要，大规模制造销售则是公司利润内在规律的需要。协调这种冲突的一个简单的方法就是把品牌的宣传策略和实战策略分开。乔布斯显然深知其中奥妙，不但将他本人特例独行的风格注入公司文化，还将这种特质作为符号，浓墨重彩地加在产品身上，其所有产品都围绕着个性化的定位做足文章。效果出来了——尽管每个人都拿着一模一样的iPod，内心却认为这是苹果公司专门为他自己打造的产品。而实际上，消费者有意无意地忽略了一点：苹果提供的产品型号比竞争对手少很多。
当然，并不是所有情况下个性化都是通过宣传实现，如果能够做到多样化的成本比较低廉，厂商也应该想方设法地尽量实现多样化。苹果公司的做法是为它的发烧友和粉丝提供多样化的配件品种满足不同的需求；诺基亚则率先推出可以换机壳的手机；移动则推出了用户自己可以定制的彩玲业务。他们利用了杠杆原理实现了个性化——以较少的投入甚至尽量让用户自己动手，实现了表现形式上较大的差异。
不管是苹果还是中国移动，他们都是大公司，拥有巨大的力量宣传他们的个性化主张。如果是一个小公司，肯定缺乏这样的力量和影响力。这的确有点不公平，就好比一个好莱坞大腕无论做什么都有无数的狗崽队报道，假如你只是平常的人，即使是做很出格的事情也没有人理你。这时候，你怎么办呢？小公司要想实现个性化的诉求，就要遵守一个老式而奏效的法则：需要在力所能及的范围内投入尽可能多的兵力。
个性化也讲恒定力
还有一种情况值得注意，就是某一产品因某种新款型、某种新功能命中了市场，一跃成为明星产品，但它并不代表该品牌的某种独特个性深入消费者心智，因而无法具有长久的吸引力，导致重复购买无法实现。
MOTOROLA这方面的问题比较突出。它最近就遇到了大麻烦，手机市场占有率跌跌不休，甚至已经被以前远远落后于它的三星公司超过。导致这次危机的直接原因是MOTO最火爆的手机——创下5000万台惊人纪录的RAZA已经过气。与此同时，摩托的老对手NOKIA表现十分抢眼，全球市场占有率进一步提升到接近40％的水平。
NOKIA和MOTO这两个品牌有个显著的差别：MOTO也许是手机行业创新最多的公司，他们率先推出了翻盖手机、手写PDA手机、超薄手机等，会在某时突然冒出一款个性十足的产品，风魔一阵，但很快过气；而NOKIA则一直坚持直板方正的外观造型，鲜有特别轰动的产品问世。但是就所有产品的平均销量来看，它是表现最好的一家。因为NOKIA以操作简便、性能稳定而著称，而且它能够很好地管理产品的生命周期，让一款机型尽量坚持最长的销售时间，当这款产品的吸引力下降之后，以改进型替代这款产品。
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