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1998年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代理的模式。
1998年,以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，或者经营陷入困境。主要依靠传统百货渠道的罗莱，很多货款都收不回来。当时,仅亚细亚一家就有100多万元货款无法收回，生产流动资金受到极大影响，公司陷入了危机之中。
在危机面前，薛伟成的决定力、洞察力，以及对行业发展趋势的前瞻力，瞬间迸发了出来。他果断收缩业务链，关掉了酒店纺织品业务，专注于经营罗莱原有的家用纺织品业务，同时大胆借鉴国外成熟、但国内尚处于新兴阶段的连锁经营模式，对罗莱家纺率先实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁加盟体制转轨。那时候行业内所有的竞争品牌，都在静观其变。
经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤凰涅磐。
2005年，有所为有所不为的罗莱，经过多年的专一经营和发展，已为家纺行业的专业强势品牌，销售额已居同行业首位。
进入2007年，行业竞争进一步加剧，更多民营资本开始强势进入家纺行业，而众多的行业杂牌混战，给罗莱带来了新的挑战和压力。与其被模仿、被赶超，不如快速思变，就象1998年的那次大决断，通过差异化，重新建立行业内的竞争壁垒。此时，大家纺大家居的整体概念开始进入罗莱决策者的视野。
于是，当国内家纺品牌大打价格战、广告战、促销战的时候，罗莱以“大家居”的概念进入蓝海，在那里，还没有能与之抗衡的竞争对手。
所谓“大家居”，指的是从家纺系列衍生出来的：毛浴巾、卫浴、厨卫、饰品、起居用品等。前期推出的产品，主要以纺织品为主，条件成熟后将会涉及到大宗硬件产品。2007年8月，罗莱在浦东开出第一家800平米的家居概念店，面积为家纺行业最大。
【点评】
罗莱自成立之日起就在企业战略规划方面领先于其他竞品，并在较长一段时间内，通过卓有成效的系统执行和战术手段将战略目标逐一兑现。这是罗莱的关键成功之处。
作为跟随者来说，最怕是随着市场环境的变化、消费者的日趋“挑剔”，以及竞争对手的“突飞猛进”，企业在队伍、管理、市场运作手法等方面相对“成熟”的同时，也有日趋固化的倾向，战术创新滞后。尤其是在渠道把控、终端管控与拦截、实效促销等方面，往往会沉浸在以往的成功中，或者在较长时间内不会有什么重大突破。
这种可怕的变化，主要体现在高层管理人员与市场一线人员的沟通越来越少，一个个变成了“看奏折的皇帝”，除了销售指标的下达与一定的机制下的压力与刺激之外，管理人员在战术层面给予一线市场人员以具体、详实的教战指导越来越少，而市场一线人员“拼刺刀”般的战术较量，几乎全凭自身素养。
这也就是为什么很多跟随型企业容易超越对手但难以超越自身的原因。
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