让安踏集团董事长丁志忠耐心地坐下来,跟着你的思路,谈上两个半小时,不是件容易的事情。亲近他的人,都知道,丁志忠是个思路很快的人,他喜欢琢磨问题,在获取外界信息时,采用的是快拍式(snap)收集法,而后他会将"快拍"截取来的信息,转化为经营一家快速成长型公司的理论工具。
例如,在和咨询机构AT科尔尼,一起确定安踏公司发展战略后,丁志忠开始习惯性地追问,"安踏是谁?安踏要做什么?现在做的事情,是否背离上述定位?"。
今年7月,丁志忠和他的父兄、岳父,一起创建的运动服装品牌安踏集团在香港上市,公开发售部分获得183倍超额认购,国际配售方面亦获得135倍的超额认购。在胡润"2007年中国内地富豪榜"首次上榜,丁志忠家族便以145亿元财富位列服装行业第二,仅次于波司登的高德康。
上市之后,在晋江安踏办公大楼内,谈及安踏下一步的发展规划,丁志忠还是习惯性地先自问自答地述及"安踏是谁?安踏要做什么?"。
这样的习惯,让人忍不住想起已故管理大师彼得·德鲁克对管理者的告诫,在德鲁克看来,要能获得可持续增长,首要前提是公司决策者要能问对问题。
生意习惯
不过,在2003年之前,丁志忠并不会这么系统地去思考这些关于"战略"的问题。用丁志忠的话说,"安踏规模还小的时候,该如何走,我是有把握,我相信我的把握是没错的。"在丁志忠看来,一切公司,在规模还没上来时,最有效的经营手段,是依靠商人的"生意习惯"。
1987年,17岁的丁志忠独自北上,在北京的王府井,靠一己之力把600双从老家晋江带来的运动鞋推销掉。1994年,丁志忠的岳父丁思忍在香港注册创办安踏公司,同年,安踏公司在福建晋江注资50万成立安踏福建公司,用以制造和销售运动鞋。
在之后的几年内,善经营的丁志忠,同时负责安踏福建以及他和父兄共同创办的晋江世发公司(亦从事制鞋业务)的经营业务。
这期间,虽说在1999年,出其不意地用160万签下孔令辉作为形象代言人和在中央电视台进行广告投放,让安踏在一干晋江公司中脱颖而出,且在销售上也有新的斩获,但是,严格来说,安踏依然还是一个生产导向型企业。
只不过,一签成名,让这家晋江公司的销售额开始接近亿元门槛,并开始在全国范围内建立销售渠道网络。为了在北京、成都、沈阳市场更顺利地扩张,当时安踏公司管理层,通过免息贷款注资等方式,扶持了几大分销商,而丁式家族成员还直接参与广州、泉州、郑州等分销渠道建立,持有这些分销商部分股权。
渠道扩张最直接的效应,则是规模上的膨胀。
2003年,丁志忠逐渐意识到,不能再用之前的"生意习惯"来把脉长大后的安踏。这一年,丁氏家族成员首先开始厘清家族内的股权关系。"之前,我托管着不少其他成员(丁氏家族)的股权,规模大了,如果不把这些(股权关系)落实到法律文件上,以后会比较麻烦。"丁志忠说道。
事实上在此之前,作为主要经营者之一,丁志忠所持公司股份并不多,大多数是托管家族成员股份。在签订股权转让协议之后,到2003年底,丁志忠持有公司34.5%的股权,成为公司大股东。他的父兄分别持有7%和34%的股权,同时丁志忠的妹妹丁雅丽持有9.75%的股份,剩下9.5%的股权由丁志忠的表哥王文默持有。
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