在董事局主席潘慰看来，把最细微的事做好，就是最长远的考虑。
《21世纪》：在经营味千拉面之前，你的工作是食品贸易，为什么味千会选你作为中国地区的总代理？
潘慰：1995年，我随香港商业考察团去日本考察，第一次接触到味千拉面。当时，味千拉面已经有了30多年的经营历史，有300多家分店，正在考虑走出日本的问题，已经跟很多人洽谈过合作。在参观完味千拉面的工厂之后，我感到这不是一个小生意，也有心做味千拉面的代理。
我很幸运，当时的社长选择了我。我带他到香港去考察市场环境，还带他到我曾经做过生意的内地，像是广西的十万大山地区，让他亲眼看到我是如何跟当地的农民、供销社做食品贸易，然后再转运到深圳做加工，最后销往美国。社长看到了我10多年的商业经验，看到了我在当地经营人脉的能力，对我也就放心了，最终授权我来做中国的代理。
《21世纪》：拿下代理权之后，你是怎么考虑公司发展步骤的？
潘慰：当时，我决定先建工厂后开店。我感到，工厂是味千拉面最有含金量的部分。我投了1000万港币，用于厂房的建设。现在想来，如果不是先建工厂，日本味千拉面可能就不会把最好的食品技术传授给我们。先建厂的策略还保证了味千后来扩张时的成本控制。1996年，味千在铜锣湾开出了第一家店，利润率能达到30%，就是因为我们先建了工厂。
对公司的长期发展，我倒没有考虑那么细。值得一讲的，还是我10多年在国内做食品贸易积累的经验。那时，我既做了销售，又做采购，还要建立市场。10多年下来，我树立了自己的个人品牌，懂得如何把人做好。后来我选择味千，选择先建厂后开店，这是我的商业嗅觉，依靠的就是对人和事物的经验判断。
《21世纪》：你认为味千拉面的经营史，可以分为哪几个阶段？
潘慰：我感到有三个阶段。第一个阶段是从1996年开始，味千着手建立公司的运作系统。当时公司虽小，但是五脏俱全，每个环节都需要一步一步建立起规范。第二阶段是在2002年左右，我开始对门店进行整合、重组，理顺了公司的产权结构，规范了我们的税务。第三个阶段则是最近两三年，味千开始考虑上市的问题，到2007年，味千上市成功。
《21世纪》：你是如何建立味千拉面的经营系统？
潘慰：日本味千拉面把经营的模式教给了我，但并不完全适合国内的经营情况。
管理上，营建、培训、市场、工程，各个系统，都需要从零开始搭建，而且每个系统的模式需要调整。我们通过一年经营4到5家店，找到经营管理的精髓，然后把这种精髓模式化，让每一个人都能按照模式化工作。
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