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实施上，绝大部分制造企业并不具有如此完整的产品线，导致其专卖网络和经销网络的产品难免有重复之处，而如何形成专卖网络的价格优势就是其中的关键。
对此笔者认为有两条路可走：其一、产品型号错位经营。若产品线不足，则完全可以在产品型号上做文章，再辅以用料、包装、宣传等方面的配合，就可以做到区别经销价格体系；其二、新品上市专供专卖网络。任何企业若希望长期生存必须要求有源源不断的新品开发上市，倘若制造企业要求任何新品上市前三个月只供专卖网络，则完全可以通过新品撇脂定价获得专卖价格优势。
制造企业只要做好专卖价格体系的制度和管理，完全可以避免两个价格体系之间可能出现的问题，从而保证了专卖商业化的成功。
四、物流配送
高效、科学的物流配送体系是连锁商业成功的基本保障，世界第一的商业帝国沃尔玛连续多年来雄踞世界500强企业之首而不倒，其中的一个关键就在于其建立了一套先进的、强大的物流配送体系。对于初涉商业领域的制造企业来说，其物流配送体系并不要求具有如此强大的功能，但必须满足两个基本的目的：其一、专卖商业网络的正常供给；其二、与原有配送体系的协调。
如果制造企业产品线比较单一，则无论是专卖商业网络的正常供给还是与原有配送体系的协调问题都比较简单。初期，专卖配送体系则需要借助原有配送体系的渠道以到达“养活”各级专卖网络；中后期，则以专卖配送体系为主导整合原有配送体系，形成以各级专卖网络为基点的配送体系。
如果制造企业产品线比较复杂，每一条产品线均有自身的不同配送网络，而专卖网络需要集合企业所有的产品线，则必然面临整合供给问题。为了避免整合过激伤及原有配送体系，新兴专卖网络配送则还宜由原有配送体系供给，尽管可能涉及多条配送线。而唯一的办法就是完善配送制度，对各条配送线的配送产品、时间、价格等做出全方面的规定，以保证专卖网络能够不因为物流配送问题而危及生存。
随着专卖网络的逐渐成熟，原有的以产品线为主的配送体系则应向以专卖网络点为主配送体系转换，以形成从企业到达专卖网络的所有产品都是直线供给，而专卖网络点以下则以产品线供给各个分销点。
如此一个配送体系下，各级专卖店将会是配送体系的主要节点。节点前，主要由制造企业直接供给（或者由第三方物流供给），一方面有利于对专卖店专供商品、新品上市的控制，以此形成专卖价格优势；另一方面可以很好地减少商品流通的中间环节，同时也避免了区域串货等现象的出现。节点后，以区域专卖旗舰店为中心，形成以产品线为主的二级配送体系，以加强对渠道终端的不断渗透。
五、导购管理
导购是企业和顾客之间的纽带，是制造企业直接面对顾客的形象代表，他们通过诠释顾客利益，解决顾客疑虑，成功引导销售实现。一批高素质的导购员是店面运营实现持续盈利的关键，但导购学本身是一门很深奥的学问，一批高素质的导购员更是难求。为此，店面运营导购管理的关键在于两个方面：一是做好导购人员的选拔、培养和科学使用；二是做到导购技巧的不断更新和完善。
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