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以目前的情况来看，要降低人员费用几乎行不通。生活费用的不断增加，沿海及内地服装工厂同时出现的用工荒，以及新劳动法的出台，这些都会让工厂的人员费用有进一步增加的趋势。提高生产效率目前能提供的贡献也很有限，而厂址的转移也同样会面临很多现实的困难和成本。二是尽量接到利润率更高的订单，问题是在价格已经高度透明化的今天，同行之间的激烈价格竞争，想利润率有多高已经不太现实，除非是做一些高难度的附加值高的订单，但这样的订单毕竟数量有限；三是将目光转移到国内，转型开拓国内市场。 这也就引出了下面的生产商的第二个矛盾：
2）生产商的转型之痛
国内有很多服装品牌，像杉杉、雅戈尔、七匹狼等等一线制造商品牌都都是由原先的加工型企业发展而来的。这些企业由于转型早，竞争对手少、经营得当，目前在国内市场已经站稳脚跟。但更多的是那些近几年刚刚转型的三线品牌，这些品牌尽管也会请代言、做广告、招代理，可是由于企业经营者本人的缘故，往往在做了十几二十年的生产之后，忽然改作品牌，往往难以改变过去以生产为导向的思维方式，完全不懂品牌的经营之道，此外这些服装厂基本是家族企业，难以将决策经营权下放，再加之国内高层次的服装职业经理人和设计师市场还没完全建立，管理的缺失和人才的匮乏成了制约转型的瓶颈，并且短期内这种的局面无法得到根本改变。于是就出现了一流的加工、二流的设计、三流的营销这种局面。相当多的国内品牌普遍缺乏明晰的定位，细节流程的管理也往往较为混乱。
在这种情况下，新进的制造商品牌往往会面临终端形象不佳、渠道控制不力、产品设计盲目、产品销售不畅、大量的产品积压等问题，资金链出现紧张，很容易陷入企业发展的恶性循环。面对品牌运营的诸多弱势，使得这些三线的制造商品牌迫切需要有人来帮助他解决一揽子问题。 这些问题主要包括：建立统一完善的终端销售形象系统、终端服务系统、信息处理系统、供应链管理系统等。
ITAT的适时出现恰好较好地解决了制造商品牌面临的这些问题。ITAT通过全国连锁，将整个终端销售系统完整地复制到每个单店，统一的形象系统、统一服务系统。如此一来，ITAT解决了转型品牌普遍面临的终端质量不佳的问题，可以让这些品牌能够把精力集中在产品设计开发上。
2、商业地产业主的矛盾
最近ITAT在合肥市明光路长途汽车站附近开了一家店，笔者专门去考察了一下。由于刚开业不久，基本上没什么客人。尽管该店址人流量比较大，但是大多是赶车的外地人居多，有效客流量却很少，周边没有什么服装店，对于服装销售来说，最多只能算三线商圈。事实上，ITAT的店址大都在这样的三流地段。
ITAT多选择二三线的商圈布点。被选中的这些商业地产往往存在一个普遍的问题，就是招商往往较为困难，即便招商任务能够完成，但是由于经营地段及市场定位等等问题，往往后续的经营会出现很多问题。以ITAT的徐州朝阳贵邦店为例，该店面隶属徐州朝阳集团，紧邻朝阳批发市场和汽车站，人流量较大，但偏离徐州市核心商圈，但由于特殊的地理位置、产权分散内部管理等种种原因，该商场开业几年内连续启动了三次都未能成功，朝阳集团对此也是一筹莫展，合肥的明光路会员店也和徐州的店有着类似情况。对于这些商业地产而言，ITAT的到来，无疑是一根救命稻草，商业地产业主借助ITAT管理品牌的影响力，能够使得该商业地产获得较之零散租赁更多的和更为稳定的投资回报率。因此，ITAT解决了地产商的招商和后续经营的深层矛盾。
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