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二、中小服装企业的难题
中小服装企业的现状
在国内经济全面起飞后，原来比较落后的产业结构中的三高三低企业就面临了重大的危机，这三高三低就是：高环境污染，高资源消耗，高度劳动密集和低附加值、低技术含量、低效益。这类企业必将遇到原材料成本急剧增加、人力资源日趋紧张、利润空间逐渐消失的困难。传统中小服装企业普遍是劳动密集型，尽管近十年来也出现了一批所谓的虚拟服装企业，但这样的所谓“虚拟经营”的企业，也只是虚拟了自己的生产环节而已，仍然没有使中小企业脱离了“三高三低”的困境。（这里我想简单说一句所谓的“虚拟经营”问题，我认为很多企业不要把“虚拟经营”当成新鲜玩意，严格意义上说，“虚拟经营”根本就不是一种创新模式，只是品牌经营中的生产环节是外包还是自产的变化。国外的品牌早在几十年前就这样运作了，从事品牌经营的产品组合多样性也注定了“外包生产”的必然性，要想真正做好品牌就一定有大量的产品需要专业的企业来从事生产服务。所以，企业未来的出路更多的应该是在如何提高附加值、如何降低资源消耗上去想方设法。
从企业的营销角度来看，多数企业缺乏现代意义的营销理念，相当多的中小企业营销思考的出发点基本围绕自己的生产需求来展开，表现了比较突出的以产品为导向的经营指导思想。当然，这些企业也还存在着很多的其他问题，比如缺乏科学的决策机制、管理手段简单原始、企业主和管理者界定模糊、企业文化和老板文化混淆、企业行为规范和伦理道德规范混淆、人情约束代替企业制度约束，等千奇百怪的问题。这些问题的出现，基本反映了中小企业老板在企业草创时期的实际状况，这些问题都是与家族企业初创阶段的小生产或小规模经营相伴的。
国内私营服装企业基本是家族企业，不多见规范的股份制企业，企业的发展走的是自我积累式的发展道路。一般具有企业规模不大、产品品类简单、产品结构单薄、品牌知名度低等特征。而实际上，即将到来的消费高潮中，市场对品牌的起点要求是很高的。可是这些中小企业发展资金的主要来源是依靠企业自身的经营利润，企业的经营模式也谈不上合理、新颖和有竞争力，这就极大的障碍了企业在短期内的快速发展。近些年来，由于特许经营的盛行，有很多企业也学会了通过品牌特许加盟经营从市场中圈地，依靠圈地得来的订货定金和供应商的货款来补充自己的资金流动性不足的问题。但由于这些企业普遍存在的“不知道自己的目标在哪里，不知道自己的能力有多大，不知道下一步发展需要何等的管理模式？”等问题，圈地成功后由于没有清晰的战略目标和资金运用、控制能力，也就同步伴生了更为严重的规模与管理不匹配，导致资金链管理危机。（例如：有的企业在目标战略不清晰的情况下，无限透支预期的赢利能力。这样，一旦当预期赢利不能实现时就会产生巨大的资金链断裂风险。）
中小服装企业困境的深度原因
中小型服装企业，形成的模式比较相似，大多出自批发市场和小型加工行业。这些企业首先强调的是老板文化，它们在经营管理上表现为：企业的经营决策依赖企业主的个人见识、能力、魄力和感觉；在具体工作上表现得忽视企业战略，以“爱拼才会赢”的“拼文化”替代了企业的长远目标；这样的文化直接导致了企业既没有核心经营理念，也没有明确的战略意图。
除了“老板文化”，这些企业突出的还有“自己人”的文化，大部分中小型服装企业运作的常见模式是：中小企业主总管一切，企业重要职务由家族成员或前期核心骨干来担任。（最多见的组合是老公做董事长兼CEO兼营销总监，老婆做设计总监兼财务总监；或者老公做老板兼设计总监，老婆做生产总监；这样的企业里，对设计、生产、财务这些关键岗位都会希望控制在自己人手里，即使夫妻、兄弟、姐妹的组合中，因为能力问题不能担当其中的一些工作时，他们首先想到的也是从各自的亲属中选派人员来控制这个岗位。）在这类用“自己人”文化管理的企业中，基本没有战略、绩效和有效管理的概念，由于“自己人”的大量存在，企业更是普遍缺乏明确的、正规的制度，判断是非的标准也显得多种多样和相当的“人性化”。不可否认，极大部分中小企业主对高素质人才求贤若渴，恨不得“三顾茅庐”请来。但职业的中高层经理人才进入企业后，往往受制于企业的软环境，不适应企业不规范的制度，工作的效率也因为各方面的牵制而显得很低，所以导致了他们在企业的存活机率很低。所以说，对于中小服装企业来说，没有合理的分配制度、缺乏明晰统一的管理制度、企业文化等软环境不良才是难以吸引高层次人力资源的主要内因。
通过以上实际情况的分析，大家也就不难理解了，中小服装企业的诸多问题实际都可以归结为：战略规划缺失、营销布局失衡、资源配置不合理和执行能力缺失上来。借用广东商学院张建涛教授对一些中小企业的诊断来说，可以将这类中小企业具有普遍性的症结归结为：重策略轻战略，重行为轻观念，重感情轻制度，重局部轻体系，重数量轻价值，重活动轻流程，重业务轻财务，重结算轻预算。
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