两年前，娃哈哈集团在北京宣布，与香港达利集团联手，全面进入童装产业，目标三个月内组建2000家连锁加盟专卖店，计划年度销售额超10亿元！一石激起千层浪，消息传出，当时，食品饮料界、童装业界及连锁业界大为震撼！
而事实是，娃哈哈童装专卖店顶峰时期总数不到800家，与达利的合作不到半年便劳燕分飞，至于年实际营业额则只有计划中的十分之一！而今，虽然出师不利，娃哈哈童装仍然顽强的力推新品，强打广告，以图扭转局势，希望奇迹出现。娃哈哈童装的未来，会有奇迹吗？会重塑娃哈哈饮料一样的辉煌吗？
笔者现部分公布当年献给娃哈哈总裁（宗庆后）关于“娃哈哈童装的战略的分析与建议”，可惜，其中的许多建议和分析，没有引起足够的重视，不然或许不会出现娃哈哈童装如今进退维谷，尴尬的局面。下面的文章写于两年以前，现基本原汁原味的献给各位，笔者只是想说明两个问题：
――战略决定成败！当战略有明显的问题时，即便是无懈可击的策略，也无济于事！（何况策略运作也远非所愿）因为：做正确的事永远比正确的做事重要！
――人无完人，创造中国企业界奇迹的娃哈哈领袖，也有考虑不周，马前失蹄的时候，何况一般的企业？专业的，实干的智囊毕竟有其不可替代的作用，关键是懂得如何珍惜，如何利用！
娃哈哈，中国食品饮料业公认的老大，2001年销售额超63亿元（2003年度号称已超100亿元），奶饮料、瓶装水、八宝粥等市场份额稳居第一，非常可乐、茶饮料、果汁饮料则增长强劲，年盈利达9亿元。在健力宝、乐百氏、旭日升等纷纷衰落之时，饮料巨擎娃哈哈成为可口可乐、百事可乐、顶新（康师傅）、统一眼中最强劲的对手，而此时娃哈哈一方面开展“三全战役”全面抗衡饮料业各大顶尖高手，另一方面却分身进入陌生的童装产业，到底原因何在？
从企业发展战略角度分析：饮料产业发展速度和规模有限，限制了娃哈哈的发展速度，娃哈哈必须要找新的增长点。2001年娃哈哈年产饮料200余万吨，占有中国饮料市场20%的市场份额，向上拓展的空间的确非常有限，进入市场潜力巨大、品牌集中度低的童装产业，成为娃哈哈多元化发展战略中的首选。杭州市政府300万元重奖宗庆后时，宗庆后豪言：“娃哈哈创建15年来积累的资产要多于李嘉城创业前20年所积累的资产，我要做杭州的李嘉城！”，正是有如此远大的，令人惊叹的雄心壮志，促使58岁高龄的宗庆后痛下决心进军其他产业。15年来，娃哈哈一直采用集中化企业发展战略，1994-2003连续9年成为中国饮料业营业规模与利润的双料冠军，积累了雄厚的原始资本；在娃哈哈总裁宗庆后“要做杭州的李嘉城”远大理想的指引下，娃哈哈制定了多元化发展的企业发展战略，选择童装业，仅仅是娃哈哈多元化发展的第一步，如果第一步走的稳健，则进军儿童日化用品，文化用品，则可能是娃哈哈发展战略的第二步，第三步。
从企业家个人动机角度：众所周知，娃哈哈是一个高度集权的企业。多年来，娃哈哈不设副总经理，由宗庆后独掌大权。但是，自1996年娃哈哈引进达能资本后，娃哈哈的股权结构存在重大隐患。目前，娃哈哈食品饮料主业的股权结构大致如下：达能占51%，国家占25%，宗庆后个人占15%，企业员工合计占10%。虽然由于娃哈哈近年来的突出表现，宗庆后成为法国达能总部的坐上宾，但是，宗庆后能否持续保证娃哈哈在饮料业的高速成长？资本终究以逐利为目的，一旦利润达不到达能的要求时，宗庆后能否掌控娃哈哈的食品饮料主业则成为未知数。乐百氏合资仅一年，因盈利达不到达能要求，乐百氏创始人何伯权就不得不含泪出局。前车之鉴，后事之师，更何况娃哈哈与达能的合作一直不愉快----自96年合资后，达能欲委派财务、营销等职业经理人来介入娃哈哈的管理，娃哈哈均不与理睬，达能高层对娃哈哈的评价是“秀才遇见兵，有理说不清”（外界盛传，因为有达能管理、技术与人才的介入，才有娃哈哈的大发展，这其实是误解）。自合资后，宗庆后深知其中的隐患，采用多方引进合资方，以集团公司名义在外地设厂等多种形式令公司产权复杂化，以尽可能消除将来的隐患。但是，这一切仍然治标不治本，只有多元化跨行业发展，淡化饮料业，才有可能真正摆脱达能掌控的阴影，这可能是娃哈哈总裁宗庆后痛下决心多元化发展的深层战略动机。
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