|
自1998年原宿店开张后，公司销售额急剧上升：1999年为1000亿日元、2000年超过2000亿日元。随着品牌战略的推进，1999年以后， UNIQLO在大城市繁华区和租用百货店店面的情况大为增加。截至2000年底，UNIQLO在市中心繁华区大楼上的店铺有27家，其中有5家在松坂屋和崇光百货租用店面。
这种分店选址方针的转变，也迎合了日渐衰落的百货店利用UNIQLO的影响力增加客流的意图。一时间，邀请UNIQLO租用自己店面的百货店络绎不绝。 2000年8月，公司公布未来三年的分店扩张计划，其中包括3年间新开张350家店铺和关闭110家老旧店铺（约占分店总数的1/4），对整个店铺网实施更新改造，以维持集客能力。“今后的3年，似乎可以定义为该公司在全国范围展开的‘完成阶段’”。
柳井非常自信企业是可变的。按计划，2001年夏天要推出111家分店，另关闭30家；2002年再推出120家，关闭40家，扩充的同时，关闭计划也一样公开。关闭分店不是禁忌，开、关结合，事先公布，目的就是敦促店长们随时保持忧患意识。一家分店如果经常处于防守状态，那么离关门就不远了。一边开设，一边关张，是他们首创的经营模式。在迅销“什么事也不用干，等于进了保险箱”这类观念绝不允许存在。迅销公司总部外墙上的企业口号就是：“不会游泳的人，就让他们沉下去好了。”
将价格降至支付成本
与过时的4P理论相反，4C理论要求关注消费者的需求，而非产品本身；关注消费者愿意为此支付的成本，而非价格。迅销公司是企划、生产，直到批发、零售 UNIQLO品牌休闲装的制造零售企业。公司名字和企业理念相一致，就是迅速地“把顾客需要变成商品”。其特征是迅速对应顾客需要，低价地销售品质优良的时装。公司经理柳井正总是说：“从创业之初，我们就一直坚持这样一个原则：便宜地提供品质优良的商品。过去的点滴积累终于发芽成长起来，这决不是一时兴起的三分钟热度。”
说起UNIQLO，消费者们最熟悉的就是fleece（聚酯纤维两面起毛彩色布料）夹克衫，1999年，fleece夹克衫创造了UNIQLO的奇迹，仅当年秋冬季就销售了800万件。公司似乎没预想到会发生这般奇迹。柳井正事后分析道：“对消费者来说，只要品质、品位好，价格便宜就足够了！其他什么都不要。我们注意到了服装的这个基本点。”
看到UNIQLO的成功，日本百货店的老总们也感到，UNIQLO的商品理念——“把休闲服看作获得日常舒适的条件之一”，一定会获得消费者的支持。原本不以UNIQLO为对手的百货店也注意到了这个趋势，“它证明了（即使萧条的情况下），物美价廉的东西仍会卖得出去”（伊势丹百货社长小柴和正）。“‘日常的服装穿UNIQLO已经足够了’的想法已经获得了消费者的认可，个人消费的仍在继续两极分化。”（大丸百货店社长澳田务）
但是，问题不仅仅在于价格，而在于对消费者需求的理解与愿意支付成本的把握。在泡沫经济时期，日本百货店历来坚持高成本的旧工艺不变，硬性把自己的服务费强加给消费者，强调全套服务。可是时代在变，消费者更强调个性化与选择权。消费者需要的是：你提供零件，我来选择，我自己的整体形象的设计由自己来做。而 UNIQLO对休闲服装的理解——个性不在于服装，而在于人——的理解，与此不谋而合。
|
热点新闻
