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休闲服饰的“道具”化
休闲服给人的印象往往是年轻人穿的比较随便的服装。与“休闲服饰”设计“休闲化”的惯常思维模式相反，柳井正认为，休闲服不应只是一种流行服装，而更应该是一种日常穿着的舒适的服装；“个性”不在于服装，而是取决于穿衣服的人。服装如果有个性，反而很难穿着得体。他希望把服装作为一种“道具”来生产。 UNIQLO追求“舒服的日常服装”，并且尽力提供低价格高品质的商品。
就此而言，UNIQLO在过去过分注重了所谓的流行与感性，柳井正因此抛弃了服装款式的多样性，但却可以由此提升服装生产与销售的规模效益。按照经济学的规模效应，就可以简单判定，同样是一百件服装，一种款式的成本要远远小于十种款式。在狭小的日本市场，一个公司如果想以超高速发展，最重要的是要获取高额利润，否则就会垮台。但服装“个性”的摒弃，不仅仅依赖经济的衰落致使人们求助于廉价服装，在营销手段上，更多地需要通过品牌、口碑的建立、广告形象的提升、消费人群的重组。
柳井正要实现休闲服饰的“道具”化，让崇尚名牌的日本人改变对廉价服饰的看法，还得打破“廉价”与“高质量”之间的界限。当时的日本市场，服装主要分为两种：便宜但没有品牌的低劣制品；高价位的优质品牌服装。要想制作物美价廉的服装，不允许有任何差池，否则很难成功。这便需要中国企业的“鼎力相助”。
单一品牌横行天下
在连锁经营扩张的初期，公司也曾实行多品牌战略。面向家庭的“FAMIQLO”和运动类“SPORQLO”等4个子品牌的导入；NIKE和ADIDAS等著名品牌的代理权的获得，使得公司的多样化经营取得了进展。但恰恰是多品牌战略对公司的低价格与量产的经营战略发生了冲突，导致最后只保留单一的 “UNIQLO”品牌。
受企业商品开发能力的局限，导致各个子品牌间差异不明显，连锁店在商品结构上与其他休闲服连锁店的差异不明显，子品牌的业绩远未达到目标。1995、1997年度已有店铺的销售额同比下降约8％。
品牌多样化战略失败后，公司调整了管理层，制定了ABC革新计划（ALL BETTERCHANGE），积极导入商品集中和单品扩销策略，实行产品线集中和店铺模式多样化，推进分散型管理和QR生产制（QUICK RESPONSE，少量高频度生产）。
商品集中策略，即从现有品牌中精选出一个予以保留，然后以复合媒体宣传扩大该单个品牌的销售。品牌统一后，产品线也大幅度缩短，减少了约30％。营销推广方式也以多种商品的价格诉求作为广告重点，整合电视广告、报刊软硬广告和售点广告。1998年冬季促销活动开始的整合传播活动，使fleece夹克空前畅销。在分店选址与开设上，除原有的路边型之外，又增加了闹市中心的都市型店铺和店中店型，现在正在开发铁路车站内的KIOSK型店铺。这样， “UNIQLO”共形成了4种店铺模式。通过品牌的集中，各分店对销售的预测精度大大提高。因为单品牌的销售预测难度，要远远小于多品牌。
品牌形象提升战略
一位顾客曾这样写道：
“2、3年前去过UNIQLO，颇有一种上当了的感觉。那个店当时给我的感觉是：‘直销的廉价店，很快就会象前面那个什么什么便装店一样完蛋的’。当时周围人们的意见也是‘穿UNIQLO牌子，形象太差’，顾客们也不大喜欢进那个店。那里的商品也是‘价低货次’，有位朋友穿着UNIQLO的羽绒服乘车，掉的到处都是羽毛，真是又难堪、又可气。发生了许许多多的事以后，我再也没有正眼看UNIQLO的商店。直到最近，大家众口一词评价不错，这才又去看了看。看了让我大吃了一惊，感觉相当好，就像‘无印良品’似的让年轻人心里发痒。商品看上去很地道、丝毫不走样，价格又便宜，全在5000日元以下，学生和主妇们爱不释手。也没有过去那种‘便宜货’的感觉。真是不得了！会有如此善变的商店。我也花1280日元来了一件fleece。可怕的UNIQLO魔术！”
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