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轻”者为王，企业如何虚拟化运营
今年以来，虚拟经营模式成了投资者关注的“热门板块”，PPG的成功更是刺激起了资本对企业整合能力的兴趣。那些看起来处处显山露水的拥有完整经营链条的“巨无霸”企业，并不见得是最有经营效率、受资本青睐的企业，而那些很多环节都虚拟化的企业却呈现出超强的竞争力。
企业可以从上游环节，也可以从渠道环节，甚至可以从服务环节来寻找虚拟经营的商业机会，在未来的企业竞争中，除了比别人拥有关键性资源外，还要比其他的企业整合能力强。
目前BONO、雅戈尔等上游服装企业都开始试水虚拟经营，网站渠道方面，新近推出的就有当当网品牌服装直销频道、VANCL、优衫网、Shirtonline、51衬衫等，而呼叫中心环节更是PPG直销中产生最大销量的渠道，现在也有新的发展。
用虚拟经营建立企业最大优势
不设工厂，不建物流中心，不自己建设客户服务中心，甚至不自己建设销售队伍，企业同样可以获得成功，而且可以轻装上阵，将资源投放在重要的研发设计等环节，其他环节完全通过外包来实现，这就是虚拟经营。
为了取得竞争中的最大优势，企业在组织上突破有形的界限，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化，以最大效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业的优势。
而传统意义上的企业基本上都是通过完整的控制供应链的每一个环节来实现正常生产的，从原料生产加工一直到产品的制造、物流中心以及建立实体销售网络都得企业亲自建设，这是制造业最开始的模式。
中国制造在过去的几十年中间，一直充当的是被很多国际性的企业委托加工的角色，或者说是全球虚拟经济中的一环，然而，随着中国经济的发展和一批中国企业的崛起，这种局面正在改变。中国市场也涌现出了很多不设工厂、自主设计和自有品牌而将其他环节外包的虚拟经营的策略，而且，这种模式值得越来越多的企业思考和借鉴。
实现虚拟经营的关键和难点是如何把握各个环节，如何通过对虚拟经营各个环节的掌控有效整合各方面的经营资源。
虚拟路径1——打造上游价值，虚拟下游和中间链条
戴尔的直销模式就充分说明了一个企业是可以从创立初就通过缩减一些不必要的中间环节来获得竞争优势的，这一缩减渠道商的模式也是虚拟经营的一种模式。同样的虚拟经营成功的例子来自直销行业，在中国市场，最大的日用品公司不是宝洁这样不论是品牌还是渠道都是日化行业榜样的公司，却是安利这样通过庞大的直销队伍来面对最终消费者进行推销的公司，没有人看到安利的渠道，但是其在中国的营业额却是中国的宝洁和联合利华的总和。这说明，企业完全可以从一开始就从上游环节入手，将一切可以外包环节外包出去，从而经营出一个有价值的品牌。
这两年成长最快的男士衬衫企业PPG就是从上游环节入手，把一切能省的环节都省掉，只负责产品研发、设计和销售，而通过低廉的制造成本，快速反应的闭环供应链，外包的生产、物流、质检，让PPG能够身姿轻盈地应对市场变化，获得高额的利润。美特斯邦威同样采取了被称作“哑铃式结构”的虚拟经营模式：把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的国外企业制造，把产品销售交给了加盟耐克的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品与开拓
市场，美特斯邦威依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务上，成为美特斯邦威的核心竞争力所在。
打造上游高端价值，虚拟化生产和流通环节，企业一定要在研发和品牌的塑造和管理上下功夫，企业要能够认真分析来自目标消费市场的需求，并能够根据市场需求设计出领先市场的产品，同时企业需要建立高标准的外包质量管理体系，保证在生产、物流、质量检验甚至销售渠道等环节，都能够符合企业的高质量产品和品牌的要求。
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