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但是，并非每一种需求都有规模经济性。那些试图迎合“购买趋势”的公司，必须找到一种方式，用更低的成本到达更多的用户，以突破盈利平衡点。
互联网依然是一个重要的手段。如果没有互联网，一家美国公司不可能把它的呼叫中心外包到印度的班加罗尔，或者是中国的西安。
完全意义上的互联网公司，在2007年有所降温。除了网络游戏，网络视频、网络社区等的表现都与市场预期相差甚远。
得到更多认可的，是那些利用互联网“工具”经营传统业务的公司。比如，通过互联网销售母婴用品的红孩子，通过互联网和呼叫中心销售衬衫的PPG，以及，把跳蚤市场搬到网上的阿里巴巴等。
连锁经营是达到规模经济效应的另一利器。连锁经营通常与“标准化服务”和“工业化生产”相结合，便于品牌共享和快速复制。
对于味千拉面、汉庭等来说，这正是它们超越一家普通餐馆、旅馆的关键所在。而在安踏、百丽等制造分销一体化企业，ITAT等专业渠道公司，连锁经营同样扮演着重要的角色。
2007年的中国市场，条条大路通罗马。在不同的行业，面向不同的客户，以不同的资源配置方式，那些率先把握“购买趋势”的中国公司，迅速积累了与投资者议价的本钱。
卖得漂亮
最终，通过将股权出售给投资者，这些公司的价值都将得以呈现。
估值将主要取决于两个方面：一是公司目前取得的业绩，如销售收入、利润等；二是，获得现有业绩所用的时间——时间越短，速度越快，成长性越好。
对于一家“快公司”来说，想要卖得漂亮，“速度”与“业绩”同等重要。
在这方面，2006年上市的如家是一个成功的典范。
在招股说明书中，这家2002年创立的公司称，“我们实际运营的酒店从2003年底的4个城市10家，快速增长至2005年年底的22个城市68家”，并且“从2003年开始，我们一直保持了稳定的增长和盈利”。
一个巨大的市场机会，一段短而精彩的成功故事，这是如家的全部价值。与此相对，同年上市的锦江之星，则要逊色得多。
虽然上市时规模与如家相若，但锦江之星早在1996年就已经创立。而到1999年，国内商务和自助旅游兴起之时，锦江之星仅仅开出了5家分店。过早进入市场，锦江获得的是“先发劣势”。
而百丽的经验却截然相反。
1990年代中期，尚不具备在国内从事零售业务资质的百丽，通过与个体分销商签订“独家分销协议”，绕开了政策限制。等到2004年底政策放开，百丽已经在国内开设了1681个零售网点。2007年，百丽上市之时，旗下拥有的2800多家女鞋店，成为其最为重要的资产。
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