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事实上，同样是先发，锦江之星和百丽的经验并不矛盾：只有那些恰当把握“进场时机”的企业，才能最大限度地利用增长机会。所谓的恰当“时机”，就是市场启动的临界点。
把握入场时机的能力，通常与这些公司的“血统”有关。如家的创始人季琦，也是携程（通过互联网销售机票和预订酒店）的创始人之一。在携程，季琦已经看到了市场对经济型酒店的真实需求。
显然，从结果倒推，那些在2007年获得投资或完成上市的公司，在“业绩”与“速度”的平衡上，应该都做得不坏。
从“快速”到“卓越”
但上市不是终点站。
对于大多数快公司来说，获得资本市场的支持，应成为公司转变增长方式的契机——由追求收入增长，到追求利润增长，到追求股东的长期回报。
最近一个引发关注的案例是史玉柱的巨人。这家凭借网络游戏＜征途＞一飞冲天的公司，两个月前登陆纽交所，募得资金8.87亿美元。近日，巨人宣布计划用2亿美元回购股份，因为近期股价振荡剧烈。
对一款游戏的过于依赖，是市场对巨人的担心所在。巨人今天的处境，容易让人联想到早年的盛大。陈天桥曾说，“＜传奇＞是个烂游戏，但盛大是个好公司”，他同样不愿意盛大被看成“靠一个产品成功的公司”。
但这恰是许多快公司的通病：为了尽快获得资本市场的认可，采取单点突破的发展策略。这固然有利于企业早期集中资源快速做大，但危险在于，随着产业的成熟，它可能无法应对随之而来的竞争。
产业竞争将来自五个方面，除了现有的竞争对手，还包括新进入者的威胁，替代产品的威胁，以及，来自供应商和客户的谈判力量。
盛大早期的问题在于，对游戏开发商（供应商）的过于依赖。
生物柴油生产企业古杉的问题在于，生物柴油没有有一个固定的市场（客户）。市场的开放和产品定价，取决于政府。
在健康传媒领域，先进入者互力传媒有被后来者（新进入者）超越的危险，因为，它未能像分众发展之初，迅速拿下优势份额的广告位，筑起进入壁垒。
即使是蒙牛，它早期的主打产品常温奶，也曾经历了被冷藏奶替代的危机。但它的主要竞争对手光明，错失了机会。
那些意识到产业竞争威胁的公司，则迅速展开行动。这样的例子同样不少。
从光伏电池制造环节率先突破的无锡尚德，一直面临“缺乏原料”和“市场单一”（德国）的困境。在上市融资之后，尚德迅速打通了产业链的上下游：在上游，与美国MEMC公司和洛阳中硅等签下硅原料采购大单，以保证原料供应；在下游，尚德收购了日本MSK，并通过这个平台把产品打入日本市场。尚德称，其到2012年的目标是，“形成硅材料、硅基电池、硅薄膜电池、光伏组件和发电系统及光伏建筑一体化的完整产业链”。
而蒙牛，已经建立起了包括奶粉、酸奶、冷藏奶、冰激凌等在内的全面产品线，化解了产品过于集中的风险。
从“快速”到“卓越”，对中国快公司来说，意味着形成更全面的竞争力，以应对成熟市场的产业竞争。这将是比“长大”更大的挑战。 |
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