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在巨人垮掉之后，史玉柱借到了50万元，自己住30元的招待所，但他可以拿出5万元给部下补发一部分生活费，尽管当时的一个高管只能领800元，但人们有理由相信史玉柱归还巨额债务的诚意和能力。
与出身于干部家庭的史玉柱不同，牛根生度过了贫困而复杂的童年，牛根生曾经对媒体回忆说：“我这一辈子有4个母亲3个爹(生父母、养父母、岳父母和一位继母)，我都为他们养老送终，对家族几十口人尽力尽责，我最崇敬的还是养母，她对我一生影响最大，养母嘱咐我的两句话终身难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’。”
正是如此曲折的经历，让牛根生信奉“财聚人散，财散人聚”的经营之道，在中国的企业家中，他是截止目前对财富最洒脱的一个人。
就其本人的回忆，几乎从童年开始，他就已经开始“收买人心”。牛根生幼年时，因为养父母的“成份”不好，经常受人欺负。他有了一点零花钱就拿去跟小伙伴们分享，因此避免挨打，维护在孩子们中间的“领袖”地位。
后来当蒙牛做大后，牛根生仍然坚持与部下相处的五个原则：住房不如副手的阔，轿车不如副手的贵，办公室不如副手的大，工资不如副手的高，股票不如员工的多(捐出全部股份后)。
在伊利担任经营副总裁期间，由于业绩突出，伊利奖励牛根生一笔钱，让他买一辆好车，牛根生却一次性买了4辆面包车，他和副手每人一辆。在伊利期间，牛根生的最高年薪达到108万，他同样分给了大家。
童年如此，顺境如此，从困境中再次发达后同样如此，牛根生一直喜欢充当“散财童子”的角色。据牛本人讲，2000年，和林格尔政府奖励牛根生一台价值104万凌志车，当时的副董事长比牛根生年长八岁，他得到的奖励是一辆捷达车。于是，牛根生自己提出与这位副董事长换车。据牛根生介绍，目前在蒙牛集团的领导层中，最次的车是一辆小排量的奥迪，属于牛根生本人，而书记和两位副总都是奔驰350，副董事长拥有一辆凌志430，另一位副总坐的车也比他好，是沃尔沃。
牛根生长期“收买人心”的举动使其本人在伊利集团不免树大招风，成为促使其离开老东家的诱因之一，却使在他东山再起时获得了一份厚礼。当初牛根生被免职同时，原来“属于老牛的人”也被相继免职，这些人都已人到中年，顿失生活来源，他们只有来找牛根生：“我们这些人，年龄也不小了，怎么办啊？你带领我们重新闯一条新路吧。”
离开伊利的牛根生，本来准备抛开老本行，开一家海鲜大排档，房子的都选好了，结果却由于种种原因半途而废。此时，一帮落难的兄弟们找上门来，牛根生的豪情被再次激发上来了，他对老部下们说：“哀兵必胜！既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利！”
几乎是在一种不乏悲壮的气氛中，大家议定，“蒙牛”这个日后创造成了“火箭速度”的名字脱颖而出。
1999年，牛根生卖掉他和妻子的伊利股票“揭竿而起”，竟有300多名来自伊利骨干员工望风而来，据说很多人自己借钱都要支持牛根生，蒙牛的注册资本在短短几个月后猛增至1300多万元。
这其中，投奔到蒙牛大旗下的核心人物有：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。
“小胜凭智，大胜靠德，想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有‘德商’绝对不行。”牛根生的“德商论”为自己东山再起积蓄了能征善战的强大团队。
就这一点而言，牛根生并非不重“谋略”，但他的博弈之道，显然比史玉柱更高一筹。
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