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中韩建交迄今不过15年，双边贸易额已经增长了26倍，预计2012年将达到2000亿美元。
对于普通消费者来说，感受更鲜明的是韩国品牌越来越走近自己的生活。家电商场，三星、LG琳琅满目；公路国道，现代汽车来往穿梭；大街小巷，韩流衣裳引领风潮；银幕荧屏，韩式美人各领风骚……这一切，几乎是在不到十年的时间里完成的。
韩国式品牌为什么能在中国的土地上取得如此出色的战绩？他们成功背后的共性是什么？他们对中国企业有怎样的启示意义？我们发现，韩式品牌成功的主因有以下三种。
品牌意识强烈
韩国经济起飞于上世纪六十年代，依赖生产力成本的优势，采取进口原材料——加工——出口的出口型导向战略，首先发展起劳动密集型的轻纺产业，到八十年代，又过渡到劳动密集型与技术资本密集型相结合的电子、汽车等产业。
在这二十多年中，韩国成为了世界上经济增长速度最快的国家，但韩国企业家日思夜想的不是规模，而是品牌。这其中最有代表性的人物之一是三星领袖李健熙。
为了改变产品廉价和低端的形象，扭转为争夺市场份额而盲目扩张的倾向，九十年代中期，三星断然进行了全面的战略转移，向中高端电子产品市场进军，他们完全摈弃了长期奉行的以产量取胜的低盈利扩张模式，转向以高技术和尖端技术为核心的追求高利率和现金流的品牌生产营销模式。
在这个过程中，李健熙提出了“除了老婆孩子不可以变，一切都可以变”的著名口号。
最能体现三星决心的是与沃尔玛的分道扬镳。沃尔玛、KMART这些大型连锁超市与三星有超过十年的合作史，三星依靠他们实现了全球扩张。但这些低价超市也同时造成了三星低档廉价的形象，这与李健熙的目标不相符。
于是，三星以烈士断腕的勇气撤出沃尔玛，转到高档次的品牌店和专业商店进行销售，同时，三星的产品方向瞄准了高附加值的等离子彩电、超薄DVD、手机等等。
在这个过程中，三星实施了许多令人叹为观止的“极端行动”——一年之内撤掉二分之一主管；把在美国沦为大路货的产品，包括电视机、冰箱、微波炉堆满一个操场付之一炬；把出现问题的15万部手机堆积在工厂前焚毁。
这种近乎偏执的品牌追求终于使三星进入国际品牌的行列，成为他自己设定的目标——索尼最大的对手。
善于插位
在包括中国在于的全球市场，韩国品牌属于后来者，不但落后于欧美，也落后于近邻日本，但是，韩国企业明智地运用了插位战略，在不少领域分足而立甚至后来居上。
比如韩国服装品牌EXR就是一个聪明的插位者。
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