“无极”供应链铸就强势品牌：WSM打造中国的ZARA记

　　《商业评论》把Zara誉为"服装行业的Dell"；哈佛商学院认为Zara是欧洲最值得研究的品牌；沃顿商学院等全球知名的商学院将Zara视为研究未来制造业的典范；有人认为Zara是"时装行业的Swatch手表"……如此多的殊荣和关注让中国服装企业都纷纷开始了自己的"ZARA"之路。

　　对ZARA模式的理解真可谓仁者见仁、智者见智：有人认为ZARA模式的成功关键在其快速模仿和强大的模仿团队；有人认为关键在其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为关键在其高效的物流配送体系；有人认为关键在其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为关键在其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和"服装超市"模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。在经过仔细研究后，威丝曼(WSM)公司从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了我们各环节的ZARA模式改造征程。

　　1. 供应链各环节的改造

　　1.1. 产品的快速组织与开发

　　除了原开发团队外，组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。除了专业买手团队外，制定了相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关咨讯。除了直接提供样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。

　　对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队的构成，包括有丰富营销经验的一线内部人员，也可以是竞争对手的营销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。

　　1.2. 产品快速生产

　　商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存控制量等进行综合决策，以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂提升自己的竞争能力。

　　其中一些外协工厂为了更好地配合公司，专门聘请了相关的版师，直接根据照片进行打版、确认、生产，现时也可更好地把握版型，大大提升了设计质量，压缩了大货生产前的准备周期。

　　1.3. 产品快速配送

　　大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商取得联系，得知大货的最终生产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配货计划进行拣货分货，然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。

　　1.4. 销售与反馈

　　销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、网络营销等，还可以是代理一样，任何有渠道或关系的个人都可"兼职"利用业余时间和渠道帮助销售ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变"潜能"为现实，让所有参与者能受益。

　　2. 持续进行的供应链优化

　　在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要10－15天，而传统运作模式下的服装企业需要6－9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产（若为追单则可更小）；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够；

　　整个供应链"看上去"挺流畅的，但仔细分析发现细节上太"粗糙"仍存在不少问题，下面把流程中各环节存在的主要问题总结分析如下：