在完成本期专题的采访和制作之前，我们一直按照“多品牌战略”的一般规则————整合与改造，资源共享去定义它。当我在访谈时问到，雅诗兰黛集团是否会着力强调旗下品牌的关联性时，雅诗兰黛集团中国区董事总经理沈祥梅给了我很确定也很意外的答复————不会！
沈祥梅解释说，这是我们集团比较特别的思维方式和经营模式，有些化妆品公司会讲什么品牌是什么集团的，尽量和大的集团联系在一起。我们集团不会故意做这个连接，可是我们也不会隐讳说我们大家是属于一个集团的。这点来自于我们尊重于每一个品牌的独立性和自我性。
沈祥梅认为，一味强调某某品牌其实是什么集团的，容易使这个品牌变成主品牌的附属品牌。 而雅诗兰黛集团希望自己的花园里繁华盛开，各个不同。
Interbrand中国董事总经理陈富国博士从专业的角度分析了雅诗兰黛集团采取这一战略的原因。陈富国博士举例说，多品牌经营一般而言都采取整合的方式，但是并不尽然。比如汇丰银行这样强调统一和流程的企业，他收购的一些地区性的私人银行，也不会象收购其他金融机构一样要求统一性，反而会要求这些银行继续保持独立的品牌经营理念，原因是这些银行的顾客对品牌的要求是个性化的。雅诗兰黛集团采取类似的战略，主要是以顾客需求为导向的，顾客需要一些个人性的产品，而不管它是否属于名号响亮的集团。
雅诗兰黛集团为我们展示了一种特别的多品牌经营思路。然而这种特别的思路是否在中国市场带来更大的成功，则要看市场的反映。
雅诗兰黛集团是一家很特殊的公司，它拥有的28个品牌全部是高端品牌，要知道，它们的使命都是占领小小的梳妆台的一个角落，或者化妆包内一个更小的空间，这28个品牌本身存在的竞争，与他们跟更多的国际高端化妆品品牌之间的竞争相比，简直可以忽略不计。
其实，更多多品牌经营的企业面临着类似的问题。比如汽车企业，他们在激烈的市场竞争中采取的多品牌策略，是我们耳熟能详的————“血统论”。比如丰田和本田，包括他们的合资品牌在内，都会拿“血统”说事。更别提一众与宝马奔驰能扯上关系的各种车型了。
同样处在高竞争市场的化妆品企业，采取“血统论”的也不在少数，比如资生堂和欧莱雅都不厌其烦的告诉大众哪些品牌是属于他们集团的，是几线品牌等等。
雅诗兰黛集团并没有完全抛弃血统论，实际上，在渠道和人才等方面的共享，以及雅诗兰黛和倩碧作为先锋品牌“暖市场”的行为，都是血统论的另外一种表现方式。但是在大众面前保持品牌的独立性，一旦作为一个战略被执行，那么个性轮和血统论之间的微妙平衡，就是需要掌握的了。
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