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秘诀二：时尚就是有保质期的食品
除了价格牌，H&M还打流行牌。公司把流行视为容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝。所以新点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。
H&M又是如何在平价基础上推行时尚和流行的呢？与大牌设计师合作，推出产品线，是其最重要的策略之一。Karl Lagerfeld（卡尔.拉各菲尔德），Stella McCartney（斯特拉.麦卡特尼）分别在2004和2005年的时候同H&M合作推出设计师产品线，当时新品上市的时候，人群和FANS蜂拥而至，拥堵在旗舰店门口。请大牌设计师，这在设计师明星化的年代，是一个相当不错的策略，在增加产品时尚性，个性和创意特性的时候，人们更愿意接受如此平价的大牌设计师作品；
自成立以来，H&M就以其时尚、质优而价平的时装风靡世界，被认为是“麦当劳式时尚”(McFashion麦时尚，指对时尚快速反应，拥有像麦当劳一样流行、连锁、低价等特质的服装企业)的代表者。
超过100多位的设计师全球关注流行趋势和特征，吸收流行元素，并通过门店终端系统，快速反应消费采购特征，组织生产。在一套严密且富有传奇性质的系统措施下，H&M保障了从流行预测―设计－生产－货品反馈－销售阶段的快速反应和低成本。这就是郎咸平所说，快速反应和个性化其实也可以实现规模化所追求的最终效益。
秘诀三：速度就是时尚
我们都知道，服饰品牌要走时尚化道路，其核心价值在于“速度”!
“做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间（lead time，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。资料显示，ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。
ZARA和H&M，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。
基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。
这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。
和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。这确实是非常重要的。
H＆M在供应链的所有的方面上维持紧密的联系，充当进口商，批发商和代理人。像在美国一样，H＆M在欧洲和亚洲有13个分销中心。来自欧洲供应商的产品通过铁路抵达，而当从亚洲来的商品则经由海运。
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