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联商网：作为具有多年品牌管理实战经验的商场掌门人，您是如何看待大型百货商场与品牌厂商之间的关系？
蔡：大型百货商场与品牌之间的关系，说‘唇齿相依’、‘共荣共生’等大道理，行业人士都明白，但在目前确实存在一些问题却没有达到这种关系。我们丹尼斯百货与代理商之间的问题，在其他百货店也是存在的。百货商店与品牌的关系，应该是唇齿相依的关系。
现在很多品牌及代理商也是集团化发展，表现就是品牌组合、跨业发展。随着品牌商的优势越来越大，也越来越强势，跟商场一定有一个“碰撞”，产生火花，这是必然的。这个趋势只有在大陆会显得特别突出。在大陆，品牌商都是以品牌组合的形式与商场谈判，都要捆绑式进场，作为商业人士，我是十分反对的，‘桥归桥，路归路’，捆绑式的谈判是无法实现彼此资源的最优化配置的。当然，某品牌商进入了我效益好的店，若是我一定逼着你进入效益差的店，也是不对的。
我们比较喜欢跟国际级的品牌商合作，因为他们到哪里都是同样的条件，不管是在北京还是郑州，都是一样的条件，降低了谈判和交易的隐性成本。
我认为，可以通过“七三择理”解决目前的品牌商与大型商场之间的‘碰撞’。所谓‘七三择理’，我强势，‘我七你三’；你强势，‘你七我三’。但一定给对方留下活路，绝对不能够‘二八’或‘九一’。当我请你进入我效益差的门店时，就‘我三你七’，而不是说，你不去我效益差的门店，就在我效益好的门店撤你的柜台。但你也不要用‘捆绑’或者‘强压’我接受你的条件。
联商网：作为从台湾过来的高级经理人，您是如何处理“经理人与老板”、“台干与陆干”之间的关系？
蔡：以前，台湾经理人与大陆经理人还是不太一样的，大陆的职业经理人很多都是从国营企业出来，带有一定的国企作风，而在台湾，老板就是老板，经理人就是经理人。就像我，丹尼斯集团从我而下，都要穿正式的工作服，佩戴工作证，老板呢，穿什么样子的衣服都可以，因为他就是老板。
现在经常看到经理人与老板闹矛盾，我觉得是简直不可思议的：经理人与老板怎么会理念不合呢？你选择一个老板，首先要了解老板的个性、风格，理解、认同、传承老板的企业文化，要么调整心态，要么走人。一个专业经理人必须清楚：经理人可以一走了之，但老板却不能。所以最终是老板对企业负责，对社会要能够交代。经理人绝不可以跟老板当面发生冲突。
所以，在我们这里，从来没有‘台干’与‘陆干’之分，老板就是资方，我们就是经理人。我们来到这里就要认同、传承老板的思想文化。做商业就要讲究伦理，当一个人没有伦理的时候，如何运作企业的伦理呢？
联商网：在丹尼斯的发展历程中是否遭遇到了人才的瓶颈呢？
蔡：在我们丹尼斯，从来不会用一个30多岁的新人做主管或基层员工，我们所有的主管都是从基层提拔起来的。在我们大卖场业态发展的九年中，没有一个人员工是从家乐福或者沃尔玛过来的。在基层，主管们都是20岁多一点，那么，他们怎么领导一个具有30多岁左右的，做同样工作的员工呢？
我们这里从来没有空降部队，这是我们本地化发展很重要的一点。就是百货店的发展中，现在即使有台干过来，还没有他们的位置。现在台湾一些好的品牌，反而进不了大陆好的百货店的‘台面’。经过十二年的发展，两岸百货店的操作模式几乎没有什么差别，而你台干在品牌的管理方面又没有特别的优势，我为什么要用你呢？
在过去十二年的发展中，丹尼斯根本不欠缺人力，随着丹尼斯的快速发展，人才肯定是缺乏的。在企业的发展中，我们特别重视人才的培训，注重内部挖掘潜力，你只要做的好，就有更大的发展机会。发展就会碰到人才的瓶颈，人才是每个企业所渴求的，但是我们不存在人力的问题。
做零售，薪酬普遍的待遇是不好的。但是，我们要重点巩固骨干层级的员工薪酬，基本照顾一般层级的员工薪酬，其他的人员薪酬就放开，否则，人力的成本就很大。
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