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多品牌经营，多元化经营服装仍为主业
虽然，从1989年率先提出并成功实施名牌发展战略，到股份制改革，到“三名联合”到推广品牌文化，到建成国际一流水准的生产基地，再到与世界顶级时装公司合作等等，杉杉在中国服装工业化发展阶段创造了十项第一，这一系列新举措在促进企业发展的同时，对整个中国服装行业的升级发展也产生了极其深刻的影响。但是，以高科技和资本运作为两翼的三大板块发展战略格局中，郑永刚总裁依旧提出以服装为主业。
日前的第二轮经营整合，应该比早年间的全力打拼更加激情澎湃，多的是更加科技科学与理性。如今杉杉服装板块已拥有“杉杉”，“法涵诗”男装，“法涵诗”女装，“玛柯·爱萨尼”经典男装，“纪诺”男装，“菲莱”女装，“法思·迪萨”、“梵尚”男装，“菲荷”、“意丹奴”休闲装、“小杉哥”童装等不同风格与市场的品牌12个，面对如此宠大的品牌架构格局，倘若没有很严密的逻辑思维能力与很强劲的创造原动能，这些品牌如何在杉杉旗下顺畅的生存发展。不仅如此，还要以清晰思路与严谨布局对之进行战略安排，服装业做多元化品牌的一条思路是由此打开的。
郑永刚告诉记者，我们现在的三大块中，服装是主业，高科技和资本运作为两翼，我们高科技发展非常棒。到上海这三年半，人才结构的调整，产业结构的调整，整个企业发展战略的调整，基本上已经完成第二阶段的基础工作，我们现在有四个项目是国家863的课题。
这些非服装行业的企业发展内容，在我们专业媒体里便不多谈了。无疑，在郑永刚头脑的板块里，这一切是为了投资，以便产生更加高效与稳妥的产品价值。
在记者对郑永刚二个多小时的采访中，不由得产生了一些对专业方面，行业方面很疑惑的问题。
记者：郑先生，我们非常想了解的是，为什么杉杉要以这样的企业发展方式来进行战略布局呢？在十年间，发展出了十二个品牌，要知道拿国际惯例来讲，这是一个什么样的速度啊！听说欧洲的很多品牌都要有上百年的发展历史，而美国的品牌，譬如说“拉尔夫·劳伦”与“POLO”品牌的发展，拓展一个新品牌也要花十年的时间，杉杉在十年里拓展出集团旗下的十二个品牌，是不是太快速了一些呢？
郑永刚：从市场的成熟度来看，杉杉在十年里拓展十二个品牌是一种客观存在的需求，也就是说，如果欧洲与美洲服装品牌发展方式作为依据的话，那是因为他们的市场已经很饱和，很成熟了，因此需要如此这样的品牌发展周期，而中国呢，有一个这样庞大，并且高速成长的市场。那么从一个投资商的角度来看，是需要抢占先机的，如果我们现在不快速把我们架构搭建起来，那么过了某个时机会难上加难。
有的企业家可能更加擅长作一些小而精的事情，而面对短缺经济的市场，我有什么理由等待呢。同时，我们也是以“杉杉”的品牌形象，品牌信誉，品牌服务作为一个很有效，很有价值的平台。
不久的将来，我们也将面临重新的洗牌，能够保留下来的品牌必须要很注重品牌的建设。我们也通过多品牌理念和文化来拓展市场的占有率，那也是我们杉杉现阶段企业发展的关键。
从借钱做中国的第一个服装广告，而成功创造了中国服装界的神话故事，郑永刚的自信与果敢已经成为业界的一面旗帜。对于拥有11000人的杉杉集团公司，郑永刚认为新的成功之道应该是科学的管理，良好的机制和整合的概念，现在杉杉进行的将是最高的经营层次———集团的品牌经营，而不是单独的某个品牌的经营。
因为郑永刚清楚：新一轮的品牌竞争将是更为残酷的品牌综合实力和品牌文化的竞争。而郑永刚的角色是操盘手，投资人。
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