面对宜家这样的国际巨头，一批顶尖的中国家具企业正在从简单的模仿进化到高明的学习，接下来，他们将发起挑战。
北京，东四环与北四环的拐角处，一个方圆不到3平方公里的区域内，正在进行着一场实力对比悬殊的比赛。
一方是全球家具业老大宜家（IKEA）。它那巨大而标志性的“蓝盒子”正傲立在四元桥畔。这里是宜家的中国旗舰店，仅次于瑞典总部的全球第二大卖场，投资近1亿美元，面积达43000平方米。
而另一方的阵地则紧密围绕在望和桥两侧，伊力诺伊、曲美、联邦、美克美家、标致等数十家本土家具厂商的专卖店鳞次栉比。虽然他们加在一起的力量，还远不能与宜家抗衡。但他们几乎都在关注和研究着宜家，并梦想着有一天能够打败“巨人”。
每天，都会有成千上万名消费者在宜家和它的学习者之间往返驻留。从设计、功能、价格、服务到氛围等各个方面，较量无处不在。
一位美国家具业领袖曾惊叹说：“中国家具企业用了5年时间走完了欧洲企业30年的路。”不可否认，进入中国8年的宜家，正是这些本土家具企业近在眼前的榜样和标杆。他们究竟学了些什么？他们离真正的宜家还有多远？
中国的“宜家”
没有宜家，就没有今天的伊力诺依，一个大张旗鼓的宜家模仿者。
1995年，有过短暂室内设计学习经历的史晓燕回国创办了伊力诺依，主要销售高端家具。严重的同质化竞争使伊力诺依很快遇到瓶颈。史晓燕开始探索新模式，直到她看见宜家。“宜家开业时，我经常长时间地呆在那里研究。他们卖的是北欧人的生活方式，且将家居概念无限放大，产品种类既宽又深，一个醋瓶子就有十几种。他们注重设计，仔细研究每件产品的功能和外形，看能否改进或降低成本，而且从设计到销售都突出宜家品牌。卖场形式也大大增加了客流。我当时就想，这些是未来的消费趋势。”
2002年前后，伊力诺依正式提出做“中国的宜家”。史晓燕说，“宜家在中国最大的优势就是没有同业态的竞争者，我希望伊力诺依能成为消费者的第二个选择。”
宜家不好学。很快，史晓燕听到消费者的抱怨。为什么在伊力诺依买不到宜家那样的地毯、水杯？史晓燕决心做家居装饰品。但那时，国内厂商连国外大订单都接不完，哪里瞧得上伊力诺依数百的订量。幸好，突如其来的“非典”帮了忙。2003年春天，当史晓燕走进冷清的广交会会场时，没了国外订单的厂商终于对她表示出热情。
很快，伊力诺依的卖场里冒出了许多别致有趣、价格不菲的家居装饰品，且放置在距离店门口较近的地方，以吸引过路人的视线。那段时间，消费者的一句称赞常常让史晓燕激动不已。但由于装饰品需要提前压货，相比家具更占用现金流，伊力诺依表示会将家具和装饰品的比例基本保持在大约7：3，这与宜家近乎1：1的比例仍有差异。
接着，伊力诺依的经营模式也开始向宜家靠拢。“我们和宜家一样，先设计产品、定价，再依照价格找合适的贴牌生产商，最后将产品包装后运到店里。此外，我们也要做连锁卖场，做家居零售。”
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