自1993年宝姿开始在中国大陆地区开始高档服装及配件产品销售，经过十余年的努力，宝姿在中国竞争激烈的消费市场中成为仅次于Chanel及Louis Vuitton的第三大服饰品牌。
纵观宝姿在中国的十余年的发展历史，如果简单的划分一下大致可以区分为：品牌发展期及商业发展期两个阶段。在不同发展时期，宝姿利用不同商业模式在转型期填补中国消费市场的消费空白，达成品牌快速而稳定的发展。
品牌发展期
宝姿进入中国消费市场发展初期，是适应了当时逐渐产生的高级消费群体对高档服装、服饰产品的即时购买需求。在九十年代初期，中国高端服装品牌还处于空档期，现今我们已经熟知的国际品牌还未大量在中国大陆市场显现。而由香港陈氏家族将宝姿品牌经营权逐步收购之后，进入还处于低层量产及初级产品营销阶段的中国服装消费市场，通过具有前瞻性的品牌化操作模式实现了品牌快速增长。
市场发展的思考。1993年宝姿在厦门与上海开设了零售试点，高效的品牌管理模式与杰出的品牌形象展示为品牌的初期发展打下了坚实的基础。从1994年开始到现在，宝姿在中国大陆地区开设了200余家专卖店。为了保证目标客户的准确性及品牌的长久市场发展，宝姿并未以经营利润及市场占有率的最大化而疯狂“圈地”，在每一个店铺设立之时都会考虑到营业商圈的消费环境和消费能力，宝姿品牌专卖店通常都设在各城市最繁华和高端人士出没较多的地方，比如中心商业街区及商务人士密集的机场，而设立在目标消费群经常购物的高级百货商场的店铺则占总数的75%。
产品研发的思考。而在产品售卖体系之中，则通过“国际化设计＋本土化生产”的模式实现利润与市场的获取，充分地满足了高级客户群对流行性服装、服饰产品的即时购买。在产品设计中，宝姿一方面与国外各类设计工作室及服装设计师共同合作，保证产品的时尚性与领先性；另一方面，则通过设立在中国厦门的自有生产供应企业进行产品的制作、加工，保证产品的及时供应、降低产品初期生产成本。
另外，在众多国际品牌通过进口贸易的形式获取产品经营的模式中，宝姿规避了高额的关税，使其产品不仅快速的供应到终端，更能够让目标客户以低于同类品牌50%—70%的价格购买到同样质量与时尚感的产品，这也是其高速发展的原由之一。
终端经营的思考。宝姿在中国大陆地区除部分二级城市及不能够形成基本网络的区域实行品牌代理制，更多的终端营销店铺以直销的形式进行经营。因此，品牌能够更多地对终端经营执行自己的控制权，宝姿不仅仅对员工进行良好的店铺经营教训，而且通过让员工熟知品牌文化与个性特点进行有限度的自由发挥，即能够体现员工的创造性，也同样为终端的客户展示提供了最佳维护。品牌将终端执行的员工即当成售卖执行人，又将其定位于品牌与客户的沟通桥梁，因此可以将高额的培训成本转化为经营收益，是一种对人力资源的深层挖掘与利用。
因此，我们可以看到在宝姿的品牌发展期中，正是利用了中国时尚消费的滞后而形成的市场空白点，以及品牌在发展过程中的精确定位而实现了品牌快速、有效的增长。经营者并未以短期利益的获取而忽视长久的市场经营，在每个不同的历史发展阶段均是以品牌为核心进行管理及市场营运的塑造。
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