对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。ZARA和H&M是常被业界同时提起的一对劲敌，台前拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。
对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。ZARA和H&M是常被业界同时提起的一对劲敌，台前拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，也奇迹般地保持了15天的极速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。ZARA和H&M的成功实际上是一个环环相扣的供应链体系的成功。
H&M——双供应链中的利润平衡点
速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信息资源，有效地减少库存是ZARA和H&M取得成功的共同特征。H&M是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但生产过程运送是外包。根据销售数据利用ICT对未来需求做更准确的预测，可以预先购布料，染色和裁剪放在后面。H&M竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。
和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30％～50％”。在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的900多家独立供应商。如何与这些分布在各地的供应商建立紧密联系？H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，及开拓新的供应商。生产办事处要确保找到合适的供应商，且确保产品在优良品质下，以低廉价格进行生产。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。
“并不是所有产品的前导时间越短越好，我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。其实，迅捷的前导时间不一定最有利，适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。” H&M集团的CEO Rolf Eriksen道出了独特的经营策略。这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。H&M内部采用名为OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。
H&M将设计图纸通过E-MAIL发给供应商，供应商首先要做样衣给它确认，待修改意见返回后，供应商开始生产推销样，一般是20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。
远在瑞典的H&M总部如何才能知道亚洲供应商的生产进度？H&M的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。验货完毕，H&M的员工会将生产进度录入OFS系统里，汇报给瑞典总部。当产品生产出来后，供应商会将货物送到海关，由第三方物流公司交付给H&M。一般货物是走海运，虽然慢，但最经济。
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