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由全球资深经理人组成的产品战略委员会，根据对顾客消费习惯的监测结果，为宜家的产品开发团队制定开发方向。然后，这个方向被传达给产品经理，由他们使用宜家的“价格矩阵”方法，来确认在市场上有竞争力的未来产品线，也就是新产品的价格。在确定价格以后，宜家在全球范围内寻找合适的生产商。在完成上述流程以后，才进入真正的设计阶段———宜家利用内部竞争方式挑选设计师，为产品找到最后的设计方案。
而随着宜家逐渐增大在中国的本地化采购，它正逐渐争取到价格优势。2001年，宜家在中国的采购量占其全球采购份额的14%，2004年这个数字已经到达20%，中国很快取代波兰成为宜家最重要的成品供应国。在2007年，宜家在中国已经有了300多家供应商和3家自己的工厂。这些变化直接导致从2000年到2005年，宜家在上海店面的商品平均价格下降了46%，而同期销售额增长了345%，2006年财年，宜家在中国的销售尽管收入占宜家全球的营业收入的比重不高(2006年财年全球营收173亿欧元)，但年销售增长率高达30%-40%。中国已成为宜家全球销售增长最快的区域之一。
把缺点转化为利润
逆向思维和独特定位在宜家的生产和销售过程中无处不在。用宜家创始人坎普拉德的话说就是：把缺点转化为利润。具体的做法表现在宜家让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。
围绕战略定位，宜家进行了一系列环环相扣的整合。
首先是有限的顾客服务。为了抓住那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客，宜家放弃了销售员贴身顾客的销售方式，而是采取销售员咨询、店内展示的自助式服务；其次是顾客自助购物。宜家擅长设立样板间，以陈列相关的产品，顾客不需要设计师的协助，就可以想象各种家具摆放在一起的样子；第三是模块化的家具设计。和其他厂商依赖制造商的做法不同，宜家自己设计专有的低成本、组合式、可自性组装的家具，更符合公司的定位；第四、更低的制造成本。除了与OEM供应商合作外，宜家也鼓励各供应商之间进行竞争，并倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商。为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其供应链布局，根据各地不同产品的销量不断变化，不断调整其生产订单在全球的分布。
与顾客结盟
宜家成功的精髓在于，在于它锁定了全球的中产阶层为自己的目标客户———这些人有着非常类似的购买习惯，宜家让他们一旦坠入其中，就难以脱身。宜家把自己的产品称之为“民主设计”。这种民主精神的真正核心是“与顾客结盟”。宜家一再强调，它的每一个产品都体现了“为了大多数人”的经营理念。
而在宜家即将开始的中国全面扩张中，对本地文化的逐步了解将带来更迅速的市场反应。宜家中国的产品本身与全球没有区别，但是不同的是针对顾客需求给出的产品组合。为了保持竞争力，宜家中国的市场部门每个月都派出市调小组去侦察竞争对手的标价，然后迅速调整产品组合和价格，还会特别宣传自己原本就有价格优势的产品。此外，他们通过对消费者的各类调查结果来调整卖场，以求激发他们的购买欲。
为了强调“与顾客结盟”的理念，坎普拉德在《一个家具商的信仰》中提出，“为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限———成为更自由的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。”事实上，9年来宜家在中国市场已逐渐演变为一种城市消费文化的代表符号。而对于年轻群体而言，这种消费文化的影响无疑有很强的杀伤力，谁也不能忽视这样一个大趋势：民主背后，人人都渴望成为主角和支配者。
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