|
沃尔玛中国十年谋变
沃尔玛无疑是世界上最强大的公司，据2007年4月27日德勤会计师事务所发表的2006年全世界零售业调查报告指出，沃尔玛(Wal-Mart)2004年到2005年的营业额是2870亿美元，业务规模是最接近竞争对手法国超市集团家乐福(Carrefour)的3倍。
在更加细分的行业：普通商品和杂货零售，沃尔玛的销售额超过了其主要竞争对手Target、Sears、 Kmart、 J.C. Penney、Safeway和Kroger销售额的总和。
然而，近年来沃尔玛在亚洲市场的情形不容乐观，先后退出了日本、韩国、印尼、香港等市场。因此，德勤的报道还指出，在中国、印度和俄罗斯这样的新兴市场的业务是否成功，将直接挑战沃尔玛的领导地位。
沃尔玛1996年进入中国，并定下了在中国实现1000亿美元的销售目标，同年第一家沃尔玛购物广场以及山姆会员店在深圳开张。以后，沃尔玛立足于深圳，坚持郊区化的发展战略，以强大而高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。但因过于谨慎，使其长期以来禁锢于华南市场，始终未能完成全国的扩张布点。相比同期进入中国的家乐福，依据上海的有利地理为中心，以合资、租借等方式灵活地向全国进行布局，截至2004年底基本完成了全国布局，分店达到53家，而沃尔玛分店仅有39家。
销售业绩方面，2004年沃尔玛以76.3亿元的销售额，名列中国零售榜第20位；同期家乐福却以162.4亿元的销售额高居外资零售企业榜首。此外， 2005年上半年销售业绩也同样证明了这一点，家乐福上半年销售额为102.3亿元，沃尔玛仅为47.3亿元，不及前者销售收入的一半。这对于连续四年作为全球第一大企业的沃尔玛、2004年2800多亿美元的全球销售额明显不相称。
沃尔玛进入中国市场10年，但错失许多发展良机。2005年之前，出于对民族零售业健康发展的保护需要，中国政府曾经对于外资零售业进入中国在股权、地域和数量三个方面进行了严格限制。2005年起，外资零售企业的扩张速度加快，截至2007年年初，沃尔玛在中国市场拥有的门店增至73家，其中68家购物广场、3家山姆会员店和2家社区店，但这一数据远远低于其竞争宿敌家乐福在中国的93家门店。加之零售业的优质网点资源日益稀缺，使得沃尔玛在中国市场乃至亚洲市场的战略目标实现显得遥遥无期。
业内人士认为，沃尔玛在中国市场的表现，与它世界五百强之首的地位不太相称，如果说，早期沃尔玛的中国战略还比较谨慎，那么，在中国这个世界上发展最快的零售市场面前，选择并购这一更为灵活的方式来加快扩张速度是明智的举措。
分析沃尔玛进入中国10年的路线，业内专家认为，沃尔玛在中国开店的策略正在做新一阶段的调整，之前是以商业地产的模式进行，比如在北方和大连万达合作开发，而在深圳和深投资联合开发项目，这种推进模式是国外成熟商业地产的操作手法，但是发展速度慢。
所以，进入新一阶段，沃尔玛首要解决的就是店面覆盖面的问题，而收购成熟的店可以有效解决这个问题。这从沃尔玛更换中国区总裁已经透露了这个信号。分析好又多107家店的店址，可以清楚地看到，好又多开店最多的广州和成都，正是沃尔玛中国开店版图的空白处。
“网点布局是超市品牌在中国市场赢利的最重要影响要素。” 商业地产及商业运营分析师林戈称，这不仅体现在商业氛围和消费水平的支持上，也体现在市场占有率对供应商的吸引力上。“家乐福在上海古北、碧云、世纪公园和陆家嘴( 26.47,2.01,8.22%)四大消费中心拥有三家分店，为其在上海的收益做出了巨大贡献。相比之下，沃尔玛上海布局远没有这样成功。”一位商业分析人士介绍，“这和两大品牌进入市场的时间有关。”
另外，因渠道占领的程度不同，超市品牌与供应商的博弈也形势各异。“目前，超市盈利的重头除了销售收益外，还有供应商进场费，甚至供应商货物占款。这意味着网点越多，供应商对其依赖性越强，进场费越高。”林戈介绍。“多种因素推动下，在中国市场网点优势不强的沃尔玛很可能通过收购现有超市品牌的方式接手现成物业，快速达到扩张网点布局的目的。”
沃尔玛第一阶段收购好又多35%的股权，据悉收购金额约2亿美元，按照这样的比例估算，好又多全部交易价格才不到6亿美元。总之，不论后期结果发展如何，沃尔玛以2亿美元获得好又多1/ 3以上的股权，占到了资金上的优势。
时间上，沃尔玛获得了35%的股权，暂时至少可以稳住好又多，但在外界看来，好又多已经贴上了沃尔玛的标签，以后除了卖给沃尔玛，好又多不可能再卖与他人；另外，只要好又多一天不整改到沃尔玛收购的要求，沃尔玛就不会履行其收购剩余股份的义务，时间一久，好又多是不卖也得卖给沃尔玛。至于后期的交易金额，恐怕还有待商量。
|
热点新闻
