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大陆腾飞：一挂秋千作支点
棋落城乡结合部。1996年，吴伯超决定进军中国大陆市场。他把第一颗棋子，落在了上海市郊和市区的结合部。在那里开第一家店，目标顾客锁定在20-40岁的人群。其中主要是许多大学院校的青年学生和教师。
首次踏足大陆市场，生意还不错。吴伯超连续在上海城乡结合部的地段，开了6、7家店。但是，大陆市场的复制和模仿行为、以及同质化竞争，与台湾相比有过之而无不及。他面临的问题是：怎样使仙踪林在这样的市场环境中异军突起？
一荡秋千异军突起。吴伯超细心观察和积极思考的工作习惯，再次让仙踪林领跑市场。他一次回台湾时，在离家不远的公园，看到一对母子，偎依着，一边荡着秋千，一边喝着饮料。这种亲密、飘飘欲飞的神仙般的意境，一下子抓住他的目光。
他决定在仙踪林门店里装上青藤缠绕的秋千坐椅。很快，顾客在众多装修雷同的茶坊中，区别出了“秋千那家店”。在他们的心目里，仙踪林就是漂亮的秋千。仙踪林品牌迅速在上海叫响。
秋千椅的第一次使用，是在仙踪林的上海淮海路分店。而在淮海路开店，则是吴伯超顶着全体股东（包括他太太）的极力反对，所做出的大胆而正确的重大决策。在寸土寸金的淮海路，一家门店一年的租金就要240万元人民币。吴太太担忧，一天需要消费多少杯奶茶，才能弥补租金？
不过，吴伯超算的是另一笔帐。在淮海路开店，可以利用黄金地段的优势，一举拉高仙踪林的外资企业形象，大幅提升品牌价值。这样，还可以形成城乡结合部门店与黄金地段门店的相互支持之势。前者为后者提供现金流，后者为前者供应品牌价值流。
事实证明他的这一决策十分有效。随着品牌的提升，投资者加盟的速度越来越快，门店越来越多。到了2000年，仙踪林在中国大陆共开门店80多家。这在当时的休闲饮品业来说，已经是非常可观的数目。
直面星巴克。2000年，星巴克高调进入中国市场，分流了仙踪林的许多目标消费者。因为就在那时，中国年轻一代开始热烈拥抱异国文化，而星巴克咖啡，正是这种文化的代表。
吴伯超被迫做出改变。他撤去门店里的秋千，装修风格改向西方文化靠拢。可是这些改变，市场并不认可。因为，即使其他茶坊也跟风似地装上了秋千椅，顾客仍然要坐仙踪林那“正宗的秋千”。
雪上加霜的是，吴伯超发现，门店扩张的速度，超过了管理所能承受的限度。由于总部管理不周，许多加盟商常常钻总部的空子，没有按照总部的要求来管理门店，采购的原材料不符合质量标准，或者卖起了与仙踪林茶饮无关的饮料。
在内外交困下，仙踪林的营业收入锐减30%多。吴伯超不得不在2001年停止特许经营，关闭了30多家加盟店，潜心在管理和文化上下功夫。
特许经营再出发。一年的研究之后，吴伯超相信，只有品牌、管理和文化体验三轮齐转，特许经营才可以再次上路。他决定从2002年起，重新启动特许经营模式。
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